Considerações gerais

Para a escolha dos bancos objeto de estudo foram avaliados alguns requisitos. Primeiro, os bancos deveriam ser líderes em seus segmentos de atuação, atuantes em diversos ramos como varejo, corporativo, de capitais e internacional, com forte penetração e representatividade de seus ativos no mercado bancário brasileiro (fonte: Ranking BACEN).

Os bancos divulgaram por intermédio de seus sites institucionais, diversos documentos, planilhas e material de apoio relacionado ao sistema de gestão vigente. Não restringiram a divulgação do material aqui relatado, bem como a transcrição de alguns documentos por ela fornecidos.

Com objetivos claros de crescimento, e atendendo às crescentes exigências do mercado, os bancos consideram que os seus modelos de gestão são uma importante fonte de aperfeiçoamento dos processos, produtos e serviços em toda a organização.

Por esse motivo, o que se viu foi uma grande preocupação dessas instituições em manter operante um processo de planejamento e gestão, que envolve desde a elaboração do diagnóstico até a etapa de monitoramento, como atestam os documentos fornecidos pelos bancos e as entrevistas realizadas.

Todavia, é importante frisar a importância de um modelo integrado de gestão como ferramenta de apoio para a consecução dos objetivos, para corrigir desvios e evitar resistências algumas vezes conhecidas e outras inesperadas.

Por exemplo, para Raphael P. da Silva, superintendente de desenvolvimento comercial do Banco Itaú, os principais pontos de melhoria estão mais relacionados à etapa de Monitoramento, isto é, na etapa 4 (quatro) do modelo estão os maiores desafios.

“Para algumas ações é fácil reportar o que aconteceu, para outras, é difícil, por exemplo, Marketing, apurar o retorno de uma ação institucional de abertura de contas.”

“Partindo da premissa que a meta está correta, a reação para resolver desvios apontados pelos indicadores, é uma nota 3 (três) de uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) na minha opinião, vou ficar em cima do muro. Eu acho que tem muita coisa boa, mas ainda tem muita coisa ruim. Eu acho que nós estamos bons em achar os meios, mas ainda não estamos bons em comunicar os meios. As vezes ainda se vê tipos de gestão arcaicas, assédio etc, mas também tem muitas coisas boas, não dá para generalizar.”

Essa percepção está muito ligada a etapa anterior do modelo, etapa 3 (três) Execução, o Banco Itaú reportou certo desconforto com esta etapa também, principalmente com aspectos ligados ao desenvolvimento de planos operacionais e táticos.

“Acho que essa sub-etapa (Desenvolver planos operacionais necessários) pode ser melhorada aqui no Banco Itaú, explico porque, por exemplo, Marketing cria uma ação na TV que nem sempre está alinhada com o que o pessoal da Rede de Atendimento esperava, nem sempre as pessoas conversam tanto para manter as coisas alinhadas. Mas lembrando que, esse é o modelo que a gente (o banco) escolheu operar, tenho dúvidas se isso é ruim, é um risco esperado.”

Já para Alexandre Segadilha Adler, superintendente de gestão estratégica do segmento Varejo do Banco Santander, o maior segmento do banco no Brasil em termos de volume financeiro, os desafios podem estar relacionados principalmente à etapa de Execução do modelo integrado de gestão apresentado anteriormente, isto é, na etapa 3 (três) do modelo estão os maiores pontos de atenção.

“O ideal aqui seria ter uma árvore de drivers, na verdade, os indicadores definidos no plano estratégico servem parcialmente como matéria-prima para a geração do orçamento.”

“O vínculo entre o plano estratégico e a alocação de recursos não existe. Não existe porque não tem tão claro na organização como será a alocação de recursos no tempo. Não está clara a separação entre investimento e receita.”

“A assertividade da previsão do resultado é alta, até porque o nível de detalhe que é feita a previsão é muito granular, mas depois que você pôe os tasks, coloca a pressão nas pessoas por melhores números, você começa a errar tudo. A meta continua errada, o forecast vai estar certo o tempo todo, mas o orçamento vai estar como ele é. O pagamento de bônus é pelo orçamento.”

O banco passa por um período de adaptação, no passado o Santander tinha um processo de formulação estratégica muito concentrada nas mãos dos executivos-chefe das áreas de negócio, hoje a participação de outros executivos e principalmente, a presença do diretor-presidente atual, mudou a forma como as pessoas interagem. Ainda assim, o segundo aspecto pior avaliado na percepção do entrevistado foi a etapa de Formulação de Ações Estratégicas, e esse resultado está muito influenciado pela mudança radical que o banco e os processos estão sofrendo. Trata-se de uma fase de adaptação.

“Atualmente o processo de elaboração do plano estratégico é muito mais alinhado com a Diretoria Executiva, que é uma mudança radical do processo anterior do Santander. No passado, o processo era muito concentrado na cabeça de alguns executivos, por exemplo, se tivesse que decidir algo, advinha da cabeça do principal executivo do banco. Se tivesse que ter um modelo, que eu não sei se tinha, era na cabeça

do Jaramillo (Gabriel Jaramillo, ex-presidente do Banco Santander Brasil), ou no caso do Varejo, era da cabeça do Paiva e acabou.” Para informações adicionais, um extrato das entrevistas feitas nos bancos, reordenadas por tópico de discussão, encontra-se no apêndice B e pode ser consultado para observar as várias etapas do modelo e a percepção dos entrevistados em cada uma delas.

De qualquer forma, maiores considerações a respeito poderão ser vistas na conclusão desta dissertação e nas recomendações para futuros estudos.

5.2. Contexto dos bancos objeto do estudo e do mercado bancário nacional