Considerações sobre os casos

O que foi observado durante as entrevistas foi um grande entusiasmo dos entrevistados em falar dos modelos vigentes, porém uma compreensível reticência em relatar os problemas, notadamente relacionados ao processo de comunicação das ações estratégicas, e à resistência enfrentada na implementação.

O que se percebe, segundo relato dos entrevistados, é que há diferenças importantes nos modelos vigentes e em quais sub-etapas as falhas acontecem, no primeiro caso, Itaú, um modelo aparentemente mais maduro e testado, já no segundo caso, Santander, um modelo que ainda precisa amadurecer um pouco mais.

“O Itaú utiliza um processo de gestão de desempenho a mais de 30 anos. O programa atual se chama AGIR - Ação Gerencial Itaú para Resultados. Trata-se de uma ferramenta de planejamento e gestão, por meio da qual o Banco Itaú procura assegurar que os colaboradores estejam em sintonia com suas diretrizes.”

“Não existe um nome ou uma sigla, como havia no ABN AMRO Real para o Modelo de Gestão de Desempenho no Santander.”

Não obstante, ressalte-se o alto grau de envolvimento dos responsáveis pelas áreas em questão, o domínio da metodologia e a paixão com que tratam o assunto. Sem dúvida, os responsáveis foram muito bem escolhidos, porém seria recomendável utilizarem a influência que suas áreas exercem, de forma a reduzir resistências, falta de consenso e padronização em outras áreas, especificamente, nas áreas executoras das ações estratégicas, como por exemplo, áreas comercias (de linha), marketing dentre outras.

“Em tese eles (o Santander) não enfrentam uma restrição de capital na definição de metas e quais poderiam gerar maior valor, mas no dia-dia sofrem sim. Algumas pessoas fizeram um plano que no papel

era lindo, mas no dia-dia precisava de uma aprovação de despesas e não conseguiram. O que acaba acontecendo é que o executivo não coloca tudo o que ele pode fazer, e ao final ataca apenas o BAU (business as usual), isto é, o plano que nasce (ou pode nascer) é um plano que não contempla coisas “fora da caixa”. Para fazer o fora do BAU, apenas as unidades que são monoline conseguem, isto é, aquelas que são donas do próprio nariz, essas sim conseguem. Isso é algo perigoso e que tem que mudar.”

“Existe uma área de estratégia corporativa, ou que tem um pouco esse papel, inclusive era a minha área antiga antes de eu chegar aqui, mas na época o Banco Itaú era o Varejo e o resto costelas do Varejo, de uns tempos para cá, essas costelas viraram efetivamente áreas inteiras. Dentro da nossa área de Marketing tem um grupo de planejamento estratégico, que teoricamente tem que ter a visão do todo, mas ainda muito incipiente e não dita ainda comportamentos, não toma decisões que afetam ou vão afetar o dia-dia das áreas.” Isso posto, fica clara a importância do Modelo Integrado de Gestão de Desempenho sugerido e de seus Habilitadores:

• Habilitador 1: Processos padronizados, trazendo uma clara identificação dos objetivos planejados, do que e para que os envolvidos estão executando as atividades concernentes à estratégia;

“...O programa (AGIR – Banco Itaú) define prioridades, estabelece objetivos, acompanha desempenhos, remunera por desempenho e atribui significativa importância ao atendimento.”

• Habilitador 2: Programas de incentivo, vislumbrando o desempenho de longo prazo, sem esquecer os objetivos de curto e médio, permeando os executivos e

todos aqueles que possam agregar de forma consistente a execução das ações estratégicas definidas para o ciclo;

“Não há uma priorização de recursos, mas há uma priorização por incentivos, o Banco Santander acaba forçando o executivo a vender mais, no que a instituição quer que ele venda mais, por conta dos incentivos dados a ele. O driver novamente aqui é financeiro, é margem.”

“A definição de metas e o forecasting não são separadas. Quem faz são pessoas diferentes, mas não são separadas. Eu uso muito insumo deles (Área de Finanças – Banco Itaú), é de lá que eu vou começar a quebrar todas as metas, não posso fugir daquilo. Eu uso como um guia. Quem guia a remuneração variável é a meta, não o orçamento, mas depende muito do nível também; por exemplo, para os executivos aqui do banco quem manda é o orçamento, mas para o pessoal da rede, quem manda é a meta.”

• Habilitador 3: Liderança e Competências, em sintonia com as necessidades de capital intelectual que a instituição financeira julga como essencial para consecução das suas ações, e que por sua vez, sejam difundidas para aqueles que tenham ou não envolvimento direto com a execução do plano estratégico;

“A dimensão mais discutida no plano estratégico é a dimensão financeira. Atualmente as discussões operacionais e de pessoas são feitas em um fórum específico, mas eu diria que sobrando as dimensões financeira e as relacionadas com o cliente, eu classificaria 80/20, isto é, 80% financeira e 20% relacionadas com o cliente. A discussão fica muito focada em participação de mercado, carteira, produção e os resultados financeiros consequentes dessa equação. É bom deixar claro que a discussão no Santander é muito mais focada

no âmbito produto do que em cliente. Uma vez discutido o produto, aí sim, é aberto por segmento. A cultura do banco é assim, uma visão produtos sempre foi mais forte no Santander.”

• Habilitador 4: Estruturas de Controles, capazes de dignosticar rapidamente, ou melhor, previamente algum desvio no plano, trazendo soluções ou meios para que essas soluções apareçam de forma mais adequada e breve;

“Atualmente minha equipe tem 10 (dez) pessoas dedicadas a atender esse programa (AGIR), mas olhando o modelo teórico que você desenvolveu, nem todas as atividades estão sob a minha gestão, por exemplo, TI, na área de tecnologia eu tenho 4 (quatro) pessoas dedicadas ao programa AGIR, já em RH mais 5 (cinco) exclusivamente dedicadas a esse tipo de coisa, e por aí vai.”

• Habilitador 5: Arquitetura de TI Integrada, que seja robusta e que possa melhorar a comunicação entre os planejadores e os executores das ações estratégicas.

Além disso, a retroalimentação do modelo depende de um forte patrocínio, traduzido em participação efetiva da liderança e da alta gestão, assim como, em uma motivação e auto-motivação dos líderes e de suas equipes.

Após o término do ciclo de entrevistas, o modelo integrado de gestão apresentado, com suas etapas e sub-etapas na figura 05, foi submetido a dois processos de avaliação pelos entrevistados, com escala de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 5 máxima eficácia. O objetivo era que os entrevistados avaliassem seus modelos vigentes fazendo uma analogia com o modelo teórico apresentado.

Após obter as respostas dos entrevistados os dados foram tabulados e transformados em percentual, conforme apresentado no Quadro 2 a seguir.

Santander Itaú Etapa Total de pontos possíveis Superintendente de Gestão Estratégica do Varejo Superintendente de Desenvolvimento Comercial

1.1 Refinar a visão corporativa e objetivos estratégicos 5 2 4

1.2 Definir alavancas de valor 5 3 4

1.3 Definir ações estratégicas para o ciclo 5 3 4

2.1 Avaliar o valor da carteira 5 2 3

2.2 Definir metas para as ações estratégicas 5 4 4

2.3 Desdobrar ações táticas e operacionais 5 4 4

3.1 Desenvolver planos operacionais necessários 5 2 3

3.2 Alocar recursos requeridos 5 2 3

3.3 Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais 5 3 5

4.1 Consolidar e reportar o desempenho real 5 5 3

4.2 Monitorar os KPIs de desempenho estratégico 5 4 3

4.3 Revisar desempenho e dar suporte a tomada de decisão 5 3 3

4.4 Tomada de decisão: Realocar recursos e atualizar planos 5 4 3

TOTAL 65 41 46 % 100% 63% 71% 60.0% Sub-Etapa Monitoramento 53.3% 46.7% 80.0% 66.7% Formulação de Ações Estratégicas

Definição de metas

Execução

80.0%

73.3%

73.3%

Quadro 2 - Avaliação dos entrevistados

O quadro 02 mostra que os entrevistados revelaram grande preocupação com a etapa de Execução, onde estão as sub-etapas de: 3.1 - Desenvolver planos operacionais necessários, 3.2 - Alocar recursos requeridos e 3.3 - Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais. Os percentuais em ambos os bancos são obtidos dividindo-se o total de pontos atribuídos pelos entrevistados (41 - Santander ou 46 - Itaú) pelo total de pontos possíveis (65). Além disso, por etapa, dividiu-se o total de pontos atribuídos pelos entrevistados pelo total de pontos possíveis (15 – Etapas 01, 02 e 03; e 20 – Etapa 04).

Após a tabulação foi então possível fazer a comparação dos modelos de gestão vigentes conforme percepção dos entrevistados. Devido ao pequeno número de entrevistados e à aplicação em apenas dois casos não é possível fazer generalizações.