O objetivo desta seção é identificar a partir da revisão da literatura feita no capítulo 3 uma série de pontos para definir de forma eficaz um modelo integrado de gestão, que se alinhe com as ações estratégicas da instituição financeira e retroalimente a sua estratégia, apoiando-a na consecução dos seus objetivos.
Nesta seção, as bases de avaliação, análise, reflexão e estudo estão concentrados nos capítulos anteriores que forneceram uma ampla gama de estudos e autores abordando o tema pelo lado prático dos sistemas e abordagens de planejamento estratégico e execução por parte de empresas e/ou bancos, assim como o comportamento desses bancos e/ou empresas que levam esse processo dentro de sua rotina organizacional e refletida em seu modelo de gestão.
O que é mais importante observar, no que se propõe esta dissertação, é o caminho que se deve adotar, de forma holística, como proposto por Kaplan e Norton (2008), para efetivamente poder obter uma contribuição positiva do modelo de gestão, evitando resistências e erros, por vezes banais, que atrasam o projeto estratégico de bancos instalados no Brasil.
Partindo da premissa que uma nova estratégia seja aprovada pelo banco, e após ter realizado diagnósticos externos e internos utilizando ferramentas como, por exemplo, SWOT, modelo das cinco forças competitivas de Porter, haverá como dados de saída ações estratégicas necessárias para implementar a estratégia da empresa. É nesse ponto que se inicia a contribuição para comparar os modelos existentes nesses dois bancos objeto do estudo, Itaú e Santander, como as ações estratégicas são formuladas e como o modelo auxiliou nesses últimos oito anos a execução da estratégia. Esse é o grande foco desta dissertação, porque oferece a oportunidade de analisar o alinhamento necessário dos fatores envolvidos (Formulação Estratégica, Definição de Metas, Execução, Monitoramento e Habilitadores) com o desempenho financeiro dessas instituições.
O modelo de gestão que será apresentado a seguir foi elaborado ressaltando os principais pontos indicados pelos autores vistos na revisão da literatura. Porém, como já afirmado anteriormente, deve-se ponderar que não há um modelo conclusivo de gestão de desempenho que esgotem a compreensão dos bancos sobre seus processos e estratégia, uma vez que esses modelos podem variar conforme os objetivos que os bancos pretendem atingir.
Uma vez com esse modelo dividido didaticamente em etapas e ações, torna-se possível entender a importância de percorrer cada etapa, de forma integrada. Por meio de sua percepção será possível verificar sua aplicabilidade aos casos reais objeto de estudo, comparando os modelos existentes nesses bancos, como são comunicados e como é feito o processo de acompanhamento.
Execu Execuçção (3)ão (3) Defini
Definiçção de metas (2)ão de metas (2) Monitoramento (4)Monitoramento (4)
Formula
Formulaçção de Aão de Açções Estratões Estratéégicas (1)gicas (1)
Processos Padronizados Habilitador 1 Habilitador 1 Programas de Incentivo Habilitador 2 Habilitador 2 Liderança e Competências Habilitador 3 Habilitador 3 Estruturas de Controle Habilitador 4 Habilitador 4 Arquitetura de TI integrada Habilitador 5 Habilitador 5 Sub
Sub--Etapa 1.3Etapa 1.3 SubSub--Etapa 1.2Etapa 1.2 SubSub--Etapa 1.1Etapa 1.1
Definir ações estratégicas para o ciclo Definir alavancas de valor Refinar a visão corporativa e obj. estratégicos Sub
Sub--Etapa 3.1Etapa 3.1 SubSub--Etapa 3.2Etapa 3.2 SubSub--Etapa 3.3Etapa 3.3
Desenvolver planos operac. necessários Alocar recursos requeridos Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais Sub
Sub--Etapa 2.1Etapa 2.1 Avaliar o valor da carteira
Sub
Sub--Etapa 2.2Etapa 2.2 Definir metas para as ações estratégicas
Sub
Sub--Etapa 2.3Etapa 2.3
Desdobrar ações táticas e operacionais
Sub
Sub--Etapa 4.3Etapa 4.3
Revisar desempenho e dar suporte a tomada de decisão
Sub
Sub--Etapa 4.2Etapa 4.2
Monitorar os KPIs de desempenho estratégico
Sub
Sub--Etapa 4.1Etapa 4.1
Consolidar e reportar o desempenho real
Sub
Sub--Etapa 4.4Etapa 4.4
Tomada de decisão: Realocar recursos e atualizar planos
Figura 6 – Modelo Integrado de Gestão de Desempenho
Etapa 1 Formulação de Ações Estratégicas
Sub-Etapa 1.1 Refinar a visão corporativa e objetivos estratégicos
Refinar o plano proposto oriundo da fase de concepção estratégica, e por conseqüência, os objetivos derivados dessa concepção, atribuindo a um grupo executivo multidisciplinar a responsabilidade pela divulgação (KAPLAN; NORTON, 2001; 2008; NEELY et al, 2002, WIREMAN, 2005; KIM; MAUBORGNE, 2005) e construção do que se espera para os demais níveis da corporação.
É fundamental que o responsável pelo grupo tenha como qualidades: compromisso com a instituição financeira, organização, flexibilidade, orientação para resultados, disponibilidade para mudança, proatividade, capacidade de análise estratégica, habilidade em planejamento e capacidade de execução (ROBBINS, 1999).
Sub-Etapa 1.2 Definir alavancas de valor
Identificar e definir as alavancas de valor financeiras e não-financeiras (processos, organização, clientes) para cada objetivo estratégico e priorizá-las com base na capacidade de gestão sobre a mesma e o impacto potencial no sucesso da estratégia (BARNEY, 1991; HITT et al, 2005; KAPLAN; NORTON, 2004; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
A interação entre clientes e acionistas, a criação de experiências capazes de distinguir as ações implementadas por concorrentes atuais e potenciais, evitando que os mesmos possam duplicar os benefícios de uma estratégia adotada, são questões a serem avaliadas nessa sub-etapa.
Sub-Etapa 1.3 Definir ações estratégicas para o ciclo
Definir as ações estratégicas estabelecendo os planos de ação pertinentes, avaliando os recursos que serão necessários, estabelecendo planos (CHRISTENSEN, 1997; WIREMAN, 2005) que serão desdobrados e aprofundados posteriormente.
O ponto de atenção é saber evitar a ansiedade trazida pelas modernas abordagens de gestão que enfatizam os planos que podem trazer resultados financeiros imediatos e de curto prazo (HAYS; WHEELRIGHT, 1984) em vez de ações que darão sustentabilidade ao negócio.
Etapa 2 Definição de metas
Sub-Etapa 2.1 Avaliar o valor da carteira
Identificar oportunidades em ativos de melhor retorno e que estejam associadas a questões relevantes como metas de longo prazo, planos e políticas para atingir a um ou mais objetivos organizacionais (BESANKO et al., 2006; MORRIS, 2005).
A fim de exercer o controle e avaliar corretamente o valor em função da eficácia da alocação de capital, são necessárias medidas de ajuste até se atingir a condição ideal de risco e retorno das ações estratégicas que serviram de insumo (FISCHMANN; ZILBER, 1999) para esta sub-etapa.
Sub-Etapa 2.2 Definir metas para as ações estratégicas
Definir metas que possam apoiar a organização como um sistema em evolução dinâmico e adaptativo (JENSEN; SAGE, 2000), por isso, vale lembrar que cada tema estratégico atinge seu alvo num ritmo diferente.
Essa sub-etapa está inteiramente relacionada a anterior, nela devemos identificar as ações que realmente deverão possuir um plano de desdobramento na sub-etapa seguinte. Após isso, essas serão classificadas em ordem de importância, e merecedoras de indicadores (KPIs) para monitorar sua eficiência e eficácia, gestores responsáveis por sua coordenação e acompanhamento por parte do corpo diretivo.
Sub-Etapa 2.3 Desdobrar ações táticas e operacionais
Desdobrar as ações estratégicas em planos táticos e operacionais que ocorrerão ao longo da instituição financeira em seus departamentos e unidades de negócio (KAPLAN; NORTON, 2001) de forma vertical e horizontal.
Para tanto, a liderança se torna a patrocinadora da estratégia, fator fundamental para o desdobramento aos demais níveis. Tendo como apoio um grupo executivo multidisciplinar para cuidar dessas ações e comunicá-las adequadamente.
É importante que esses líderes tenham uma liderança marcante e boa capacidade de comunicação (ROBBINS, 1999; KAPLAN; NORTON, 2001). Deve-se realizar workshops e reuniões, para comunicar a estratégia e a proposta do grupo executivo em diversos níveis e com repetição até que o projeto do grupo seja realmente aceito, entendido e adotado pela maioria da organização.
Além disso, essas divulgações devem ser constantes pela área de comunicação do banco, tratando sobre os avanços obtidos, workshops realizados, pessoas envolvidas etc. Isso dá maior visibilidade ao grupo executivo e facilita obter adesões, diminuindo possíveis resistências e complicadores na fase de Execução (PARMENTER, 2007; NEELY et al, 2002).
Etapa 3 Execução
Sub-Etapa 3.1 Desenvolver planos operacionais necessários
Desenvolver planos operacionais que são fundamentais para executar a estratégia e gerenciá-los usando modelos analíticos, não instintos (KAPLAN; NORTON, 2008). Os modelos analíticos identificam os direcionadores de um processo e mostram esses direcionadores ao grupo responsável. Os direcionadores incluem não só métricas financeiras (morosas), mas também indicadores-chave operacionais, ambientais, demográficos e situacionais.
Esses planos operacionais muitas vezes são traduzidos em painéis de controle (dashboard) para que possam ser gerenciados.
Sub-Etapa 3.2 Alocar recursos requeridos
Vincular as ações estratégicas à alocação de recursos (pessoas, equipamentos, tecnologia, espaço dentre outros) por meio de orçamentos (ou rolling forecasts) baseados em atividades e tempo (KAPLAN; NORTON, 2008). O estabelecimento de um cronograma de alocação deve respeitar a priorização das ações feitas na etapa de Formulação de Ações Estratégicas (sub-etapas 1.2 e 1.3).
Após avaliar os recursos necessários, obter aprovação no orçamento para sua execução (PARMENTER, 2007; WIREMAN, 2005; KAPLAN; NORTON, 1997).
Sub-Etapa 3.3 Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais
Garantir presença da liderança em reuniões da alta gestão para apresentação do andamento da estratégia, seus desvios e acertos, demonstrando a evolução dos indicadores (KAPLAN; NORTON, 2001; 2008).
Cuidar para que as decisões de investimento, caso necessário, sejam tomadas com cuidado, mas o mais rapidamente possível, para não comprometer o desenvolvimento do plano estratégico da instituição financeira (CORRÊA; CORRÊA, 2006).
A participação da liderança na reunião de alta gestão deve ser breve e objetiva, com dados claros e visuais. A alta direção deve incentivar a apresentação de sugestões nas reuniões, para corrigir desvios de rota, inclusive valorizando-a posteriormente quando as sugestões forem acatadas, seja por meio do sistema de incentivos, seja expressando-se verbalmente diretamente ao responsável, com palavras de incentivo (PARMENTER, 2007). Recomenda-se que a participação seja rotativa, para que todos participem. Isso permite que toda a liderança mantenha-se constantemente mobilizada e atenta, pronta para ser levada a apresentar seu desenvolvimento à alta gestão quando quer que seja convidada.
Incentivar sugestões de melhoria, se possível encorajando a participação de todos, por meio do sistema de incentivos da empresa (WIREMAN, 2005; KAPLAN; NORTON, 1997).
Etapa 4 Monitoramento
Sub-Etapa 4.1 Consolidar e reportar o desempenho real
Consolidar e integrar dados dispersos de diferentes fontes, facilitando uma melhor coordenação entre as suas unidades funcionais para obterem processos mais eficientes, continuamente melhorados através da avaliação dos KPIs (FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006).
Sub-Etapa 4.2 Monitorar os KPIs de desempenho estratégico
Monitorar e revisar a estratégia (e seus desdobramentos) periodicamente para corrigir desvios do objetivo, quando forem críticas, comunicando as alterações aos responsáveis, na forma mais apropriada (KAPLAN; NORTON, 1997; PARMENTER, 2007).
Sub-Etapa 4.3 Revisar desempenho e dar suporte a tomada de decisão
Revisar desempenho das metas acordadas. Comemorar as metas superadas aumenta a adesão, motiva a liderança e os seus liderados, energizando a organização (KOTTER, 1997).
Para aquelas não superadas, revisar ou desenvolver novos planos. Foco no desempenho dos objetivos, NÃO em métricas.
Sub-Etapa 4.4 Tomada de decisão: Realocar recursos e atualizar planos
Garantir que as decisões sejam tomadas rapidamente, apoiadas pela retroalimentação contínua sobre o desempenho (PRAHALAD; HAMEL, 2005). Essa sub-etapa está inteiramente relacionada a sub-etapa 4.3.