Grafico 2: Cargo/Função que o participante desempenha
3 ANÁLISE DOS DADOS COLHIDOS
3.11 APLICAÇÃO DE UM PROJETO EM OUTROS PROJETOS SEMELHANTES
O Guia PMBOK (PMI, 2004) afirma que todo projeto é único e temporário, no entan- to, existe uma tendência das organizações de replicar o sucesso alcançado em um projeto em outros semelhantes. Buscou-se, então, averiguar como se dá a aplicação de um projeto em outros semelhantes, apontando algumas alternativas que podem contribuir para que isso ocor- ra. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Aprendi mais naqueles em que todos trocaram experiências e saí diferenciado pelo trabalho em conjunto. Aprendi mais naqueles em que ideias e insights eram
considerados e trabalhados.
Aprendi mais onde havia recursos humanos e materiais
disponíveis.
Como você avalia seu aprendizado em projetos organizacionais?
Série1 Série2 Série3 Série4 Série5
Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo totalmente
Gráfico 16 - Aplicação de um projeto em outros projetos semelhantes
Ficou evidenciado, conforme o Gráfico 16, que, quanto à forma de aplicação de um projeto em outros projetos semelhantes, os respondentes concordam parcialmente com as cin- co afirmações desta questão. Segue-se o grau de concordância parcial, do maior para o menor, para essas afirmações:
1. Com ambiente de trabalho integrado a recursos tecnológicos, com 59%;
2. Com experiências compartilhadas entre os stakeholders primários e a equipe do projeto, com 55%;
3. Com o acesso dos stakeholders primários a alguma rede de colaboração de informações e conhecimentos fora da organização, com 52%;
4. Com avaliação do egresso de um projeto para verificar o seu nível de sucesso antes da aplicação do mesmo em projetos semelhantes, com 50%;
0% 20% 40% 60% 80%
Com avaliação do egresso de um projeto para verificar o seu nível de sucesso antes da aplicação do mesmo em projetos semelhantes.
Com experiências compartilhadas entre os stakeholders primários e a equipe do projeto. Com ambiente de trabalho integrado a recursos
tecnológicos.
Com o acesso dos stakeholders primários a alguma rede de colaboração de informações e conhecimentos dentro da organização, inclusive
o repositório de Lições Aprendidas. Com o acesso dos stakeholders primários a alguma rede de colaboração de informações e
conhecimentos fora da organização.
Como se dá a aplicação de um projeto em outros projetos semelhantes?
Série5 Série4 Série3 Série2 Série1
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
5. Com o acesso dos stakeholders primários com alguma rede de colaboração de informa- ções e conhecimentos dentro da organização, inclusive o repositório de Lições Aprendi- das, com 39%.
Nota-se relevância: (i) quanto à necessidade de existência de ambiente integrado a re- cursos tecnológicos para a realização de um projeto, (ii) quanto ao compartilhamento de expe- riências entre os stakeholders primários, (iii) quanto ao acesso a alguma rede de colaboração de informações e conhecimentos fora da organização e (iv) quanto à avaliação do egresso de um projeto para verificar o seu nível de sucesso antes da aplicação do mesmo em projetos semelhantes.
Quando perguntados sobre o acesso dos stakeholders primários a alguma rede de cola- boração de informações e conhecimentos dentro da organização, inclusive o repositório de Lições Aprendidas, obteve-se 39% de concordância parcial, contra 25% de discordância par- cial dos respondentes. Entende-se por isso que existe a possibilidade de uma rede interna de colaboração de informações e conhecimentos dos stakeholders de um projeto, mas com pouca representatividade quanto à utilização desse recurso.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados desta pesquisa respondem a questão sobre a possibilidade de emergir inteligência coletiva por meio de relações flexíveis que se articulam numa autogestão coletiva do conhecimento nos processos comunicacionais exercidos entre stakeholders primários de projetos em organizações. Com base nas respostas de profissionais da área que colaboraram com a pesquisa on line, obteve-se o confronto dos objetivos secundários propostos com suas respectivas hipóteses.
Com a metodologia utilizada, pode-se constatar que a maioria dos respondentes tem entre cinco e dez anos de experiência em projetos organizacionais e, alguns, com Pós- Graduação em Gestão de Projetos, Certificação PMP (Profissional de Gerenciamento de Pro- jetos) ou CAPM (Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos). Segundo o PMI, essas Certificações são as mais procuradas por profissionais do mercado de gerenciamento de proje- tos. A capacitação infere em maior respaldo sobre o nível de conhecimento em gerenciamento de projetos dos respondentes, aumentando o nível de confiança das respostas adquiridas.
Quanto ao entendimento sobre o significado de stakeholders primários, pode-se afir- mar que os respondentes confundem os significados. Apesar dos stakeholders primários faze- rem parte do processo decisório em um projeto, os demais stakeholders, também participantes do projeto, têm papel importante. Assim, pode-se apontar que os respondentes incluem os demais stakeholders de um projeto como corresponsáveis pelo impacto positivo ou negativo que o resultado deste pode trazer à organização, pois muitas vezes os stakeholders também fazem parte do processo decisório do projeto, apesar de não terem uma obrigação contratual ou legal com o mesmo. Por esta razão, a pesquisa não ficou prejudicada devido a esse enten- dimento dos respondentes.
Um dos propósitos da pesquisa foi o de verificar o processo autopoiético de seleções da comunicação entre stakeholders primários de projetos organizacionais. A forma como cada stakeholder toma suas decisões pessoais reflete, posteriormente, no processo decisório coleti- vo, assim como também reflete a comunicação do gerente de projetos com os stakeholders primários. Está em questão a preocupação com a presença de alguns conhecimentos gerenci- ais comportamentais e comunicacionais adotados em organizações que almejam obter exce- lência na comunicação estratégica para o alcance de seus objetivos e metas.
O ato de tomar decisões é intrinsicamente natural do ser humano. Constantemente es- tá-se decidindo sobre algo. O processo decisório é complexo e envolve questões de cunho
pessoal e social devido às relações exercidas com o ambiente interno e externo. Neste aspecto, existe uma grande quantidade de conhecimentos que são aplicadas nas organizações e, dentre elas, estão as habilidades interpessoais, as habilidades de comunicação, as condutas morais e éticas, a autonomia do gerente de projetos e o uso de técnicas para tomar decisões coletivas, que vão além do conhecimento profissional apenas.
Fruto de questões aplicadas envolvendo os aspectos ora citados, observa-se que quan- do os respondentes opinam sobre si próprios obtêm-se comprometimento e responsabilidade, mas quando opinam sobre algumas condutas comportamentais e gerenciais sobre a atuação do outro se obtêm média representatividade de concordância. Assim, conclui-se que um aperfei- çoamento dos conhecimentos gerenciais comportamentais e comunicacionais aplicados entre os stakeholders de um projeto organizacional poderiam refletir em maior produtividade no exercício da comunicação estratégica, impactando em benefícios para a organização.
A autogestão participativa dos stakeholders pode atuar na retroalimentação das rela- ções do sistema, contribuindo na proliferação das inteligências individuais e do conhecimento coletivo. No entanto, a hipótese da variável da ocorrência e da não ocorrência de procedimen- tos e processos de comunicação organizacional, pode impedir o surgimento da autogestão coletiva do conhecimento. Ao buscar conhecer as principais características do processo co- municacional, que também envolvem procedimentos e ações, identificou-se a existência de vários fatores que podem afirmar ou negar a referida hipótese.
Nesta análise foram feitas as seguintes constatações: (i) apesar de existir um espaço fí- sico na organização destinado à realização de reuniões formais de trabalho, os stakeholders têm mais facilidade em se comunicar via comunicação informal; (ii) com maior incidência, a comunicação informal é mais eficiente quando se trata de resolver problemas do projeto; (iii) a periodicidade das reuniões formais e informais não parece ser suficiente para gerenciar um projeto; (vi) quando há a elaboração de um plano de comunicação para um projeto este cos- tuma ser cumprido, apesar dos métodos de distribuição adotados na organização serem falhos em atender as necessidades de cada stakeholder primário; (v) a linguagem não verbal (gestos, posturas, físico etc.) e a paralingual (volume e tom de voz) ajuda a compor a mensagem ver- bal dos stakeholders primários; (vi) há baixa realização de brainstorming e reuniões de grupo focal entre os stakeholders, e percebe-se que, se houvessem com mais frequência, poderiam aumentar o entendimento mútuo.
Quanto ao alinhamento dos pontos de vista conflitantes sobre o projeto, por meio de diálogos entre os stakeholders primários, pode-se dizer que há uma divisão na compreensão
dessa afirmação. Ou há falha na comunicação e não se consegue alinhar os pontos de vista conflitantes ou o gerente de projetos não está conduzindo-o como deveria ou ainda pode haver certo alinhamento dos pontos de vista conflitantes sobre o projeto.
Investigou-se, também, o uso da comunicação midiática e o nível de compreensão das relações que se realizam através desse meio que subsidia, também, a questão sobre a emer- gência de inteligência coletiva em projetos organizacionais a partir de um processo de conec- tividade. Neste aspecto, verificou-se a comunicação observando algumas fronteiras semânti- cas dos atores envolvidos, com questionamentos sobre o uso de linguagem não verbal e para- lingual, de metáforas e de redundâncias. Observou-se o nível de compreensão nos diálogos entre stakeholders em projetos geograficamente dispersos. Como também se observou como se dá o aprendizado em projetos organizacionais.
Quanto à forma comunicacional, ocorre que a diversidade de mídias utilizadas pelas organizações em todo o mundo em suas transações à distância, se opera em diversos suportes midiáticos mediados pela internet, pelo telefone e por meio de documentos impressos. No entanto, a forma mais antiga e, ao mesmo tempo, atual de interação que é a presença física dos indivíduos, em que sentir, olhar, apalpar e até mesmo ouvir é real e não virtual, também foi observada no intuito de abarcar as várias formas de interação para depois correlacioná-las. Assim, aferiu-se que os encontros presenciais são mais utilizados que os meios midiáticos de comunicação. E o entendimento mútuo operando entre os stakeholders ocorre mais quando há a presença física, superando em muito qualquer outra forma de comunicação digital.
Quanto ao entendimento mútuo entre os stakeholders, investigou-se o uso de uma me- talinguagem que poderia proporcionar melhor compreensão das interpretações dos significa- dos das mensagens, sua organização na linguagem e a natureza do conteúdo, principalmente devido aos paradoxos existentes na comunicação. Aliado a estas interpretações pôde-se verifi- car que, apesar dos stakeholders primários depositarem certa confiança em que o gerente de projetos irá lhe fornecer todas as informações de que precisam, existe pouco uso de metáforas e redundâncias que proporcionariam melhor compreensão do que é dito entre os stakeholders.
Quanto ao aprendizado, pode-se afirmar que os respondentes aprendem mais em proje- tos em que todos trocam experiências e saem diferenciados pelo trabalho em conjunto. Em proporção menor, os respondentes afirmam que consideram ideias e insights a serem traba- lhados bem como recursos humanos e tecnológicos disponíveis. O compartilhamento de co- nhecimentos e habilidades num exercício de autogestão coletiva poderia conduzir ao surgi- mento de inteligência coletiva.
Diante do exposto, podem-se indicar como principais características do processo co- municacional entre stakeholders, com possibilidades de conduzir a uma autogestão coletiva do conhecimento:
Realização de encontros informais entre stakeholders de projetos propiciadas pelas or- ganizações;
Realização de plano de comunicação com métodos de distribuição mais eficientes, atendendo às necessidades dos stakeholders;
Realização de reuniões de grupos focais e de brainstorming; Alinhamento dos pontos de vista conflitantes sobre o projeto;
Realização de encontros presenciais para tomadas de decisões, em vez da utilização dos meios midiáticos de comunicação;
Maior uso de metáforas e redundâncias na comunicação, o que pode contribuir para uma melhor compreensão do que é dito;
Compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre stakeholders de projetos or- ganizacionais;
Propiciação de discussões sobre ideias e insights a serem trabalhados; Disponibilização de recursos humanos e tecnológicos.
Quanto à possibilidade de emergir inteligência coletiva em projetos organizacionais a partir de um processo de conectividade, pôde-se constatar que quando os stakeholders se co- nectam presencialmente é possível emergir inteligência coletiva, mas quando se trata de proje- tos geograficamente dispersos, e os stakeholders necessitam da utilização dos meios midiáti- cos de comunicação para se entenderem mutuamente, encontram muitos percalços que podem dificultar o surgimento de inteligência coletiva.
Outro objetivo averiguado diz respeito à possibilidade de replicar o sucesso alcançado em um projeto organizacional em outros projetos semelhantes, com a contrapartida de que todo projeto é único e temporário e envolve a colaboração de informações e conhecimentos particulares ligados ao referido projeto. Isso implica que todo projeto tem suas peculiaridades e que as mesmas pessoas podem não se reunir novamente em prol de um trabalho semelhante, mesmo que este venha a ser executado na própria organização.
Assim, pôde-se constatar que existe a possibilidade de replicar o sucesso de projeto em outros semelhantes quando: (i) o ambiente de trabalho está integrado a recursos tecnológicos para agilizar e otimizar o gerenciamento das operações do projeto; (ii) experiências são com- partilhadas entre os stakeholders primários e a equipe do projeto; (iii) existe o envolvimento
da colaboração de informações e conhecimentos fora da organização; (iv) e com avaliação do egresso de um projeto para verificar o seu nível de sucesso antes da aplicação do mesmo em projetos semelhantes. Apenas com a ocorrência desses pressupostos, é possível inferir que o sucesso alcançado em um projeto possa ser replicado em outros semelhantes.
São as possibilidades de aprimoramento que oferecem meios de superar as deficiên- cias que existem num processo comunicacional. A busca pela excelência indica que há falhas que precisam ser eliminadas ou mitigadas pelas organizações que almejam alcançar seus obje- tivos estratégicos. No contexto atual, a organização que deseja a sua sustentabilidade, a médio e longo prazo, precisa ter competência para gerir os relacionamentos entre diversos stakehol- ders de um projeto. É plausível no meio organizacional o reconhecimento da importância do processo comunicacional como fator chave de sustentação de estratégias de negócio e de ges- tão, principalmente quanto se trata de projetos, onde o processo comunicacional se efetua com mais eficiência na integração dos diversos elementos do gerenciamento de projetos e não se limita à distribuição, coleta e divulgação de informações.
Assim, apesar da identificação das limitações desta pesquisa, acredita-se que foram al- cançados os propósitos de verificar a emergência de inteligência coletiva em projetos organi- zacionais a partir de um processo de conectividade; de verificar as principais características do processo comunicacional entre os stakeholders primários que podem conduzir a uma auto- gestão coletiva do conhecimento; de verificar o processo autopoiético de seleções da comuni- cação entre stakeholders primários; e de analisar se o conhecimento oriundo de um projeto se propaga em outros projetos semelhantes.
Acredita-se que, desde o conhecimento em gerenciamento de projetos, e apesar de fa- lhas no processo comunicacional nas relações que se articulam numa autogestão coletiva do conhecimento entre stakeholders de projetos organizacionais, é possível, sim, emergir inteli- gência coletiva. No entanto, é necessária a ocorrência de realização de encontros informais, compartilhamento de experiências, prévia verificação e análise das várias opções para se al- cançar o objetivo do projeto, alinhamento dos pontos de vista conflitantes e no entendimento mútuo entre os participantes.
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