As teorias comportamentais

As teorias centradas no comportamento do líder, que se desenvolveram a partir dos trabalhos de “K. Lewin (1939) […], levando a mudar o enfoque das características da pessoa do líder, para o comportamento [do líder]” (Reto, 1991: 16) influenciaram os estudos que se seguiram, sobretudo os que versam sobre a análise dos estilos de liderança. Estas teorias entendem a liderança como categoria de comportamento, que advoga que há comportamentos que distinguem os líderes eficazes dos líderes não eficazes, ou como estilo normativo, que considera a existência do comportamento ideal para uma liderança eficaz. (Idem)

Esses estudos centraram-se nos comportamentos dos líderes formais que dispõem de poder institucional e que agem com um certo grau de liberdade na forma como utilizam esse poder, ou seja, nos limites que estabelecem à participação e consulta dos colaboradores. (Jesuíno, 2005) Alguns estudos suportados por estas teorias identificam “fatores estilísticos de liderança suscetíveis de validação preditiva” (Idem: 326), enquanto outros estudos distinguem dois grandes grupos de fatores: um grupo relacionado com o comportamento dos líderes na sua dupla vertente de estruturação das tarefas e de relacionamento com os liderados, e outro grupo de fatores relacionados com a partilha de poder, ou seja, a participação dos liderados na tomada de decisão, o que levou à definição de ‘estilos’ de liderança. Entende-se por ‘estilo de liderança’, no presente estudo, o conjunto de comportamentos treinados para agir de determinada forma no seio de um grupo de liderados, produzindo efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho desses liderados. (Ibidem, 2005) Ou seja, o estilo de comportamento do líder na relação com os liderados refere-se ao que ele faz e como o faz. Neste sentido, exemplificamos a teoria dos três estilos de White e Lippitt (1939, citado por Jesuíno, 2005): o autocrático, o democrático e o liberal (permissivo ou “laissez-faire”);

Esta teoria, desenvolvida desde os anos 50, enfatiza o comportamento assumido no exercício da liderança, e encara o ‘comportamento’ como a maneira de agir pela qual o líder orienta a sua conduta, “visando a elaboração de um modelo de controlo social que prescinda das variáveis de personalidade” (Ibidem, 2005: 54), ignorando a associação entre características pessoais e liderança, mas mantendo o mito do líder universal. Trata- se de uma linha de investigação centrada no processo de tomada de decisão, em que

líderes eficientes reconhecem relações entre os problemas que enfrentam e procuram oportunidades para resolver mais de um em simultâneo. (Yukl, 1994)

As teorias no âmbito da abordagem do comportamento de quem exerce algum tipo de liderança, apontam para uma correlação direta e dependente do contexto organizacional, ou seja, da situação concreta do grupo, independentemente das qualidades individuais do líder. “A preocupação central desta abordagem é a de procurar o estilo de comportamento

dos líderes, julgado mais eficaz.” (Reto, 1991: 16).

Assim, as várias linhas de investigação procuram identificar os comportamentos que originam uma liderança eficaz (Yukl, 1994). Em função do estilo de liderança adotado (autocrático, democrático, liberal ou permissivo), o líder assumia determinado conjunto de comportamentos ou modo de agir, envolvendo relações de causa-efeito14, ou seja, o assumir de determinado estilo (que envolve determinados comportamentos) desencadeia repetidamente determinados comportamentos nos interlocutores, que designamos por ‘padrões de comportamento’.

No entanto, de um modo geral podemos identificar “duas grandes categorias comportamentais: orientação para as tarefas” (Pereira, 2006: 25), centrado na “organização do trabalho (estruturação das tarefas)” (Reto, 1991: 16), o que requer competências técnicas; e “orientação para as pessoas/relações” (Pereira, 2006: 25), ou seja, centrado nas relações humanas, orientado para o grupo de liderados (Reto, 1991). Estas duas grandes categorias relacionam-se e complementam-se: a categoria orientação

para as tarefas caracteriza-se por o líder estabelecer planos e metas de desempenho para

os liderados, provendo os materiais, equipamentos e técnicas necessárias para o desenvolvimento do trabalho e coordenando essas mesmas atividades. (Pereira, 2006) A categoria orientação para as pessoas/relações caracteriza--se por o líder cultivar relações interpessoais de respeito, atenção e confiança com os liderados, enfatizando o diálogo e a escuta, envolvendo-os na tomada de decisão, e prevendo o reconhecimento pelo seu desempenho e contribuição. (Idem)

Jesuíno (2005) expõe os estudos produzidos pelas universidades de Ohio e Michigan sobre a componente processual do estilo de liderança (comportamento do líder) com um grupo de crianças em idade escolar. Tal grupo de crianças esteve sob a orientação

sucessiva (de seis em seis semanas) de três líderes, cada um assumindo um dos três padrões de conduta de liderança: autocrata, democrata e liberal.15

Sob o modelo autocrata, o líder concentrava em si todas as decisões e a organização de todas as tarefas, estabelecendo relações unilaterais dirigistas, de modo que toda a dinâmica do trabalho dependia dele, não deixando espaço para emergirem iniciativas. Além de assumir uma posição dominadora, o líder autocrata era ‘pessoal’ nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada liderado, apontando as críticas diretamente à pessoa sem qualquer cuidado na utilização das palavras para não ofender. O líder que assumiu um comportamento democrata estabeleceu relações interpessoais com os membros do grupo, solicitando a sua opinião, motivando para a realização da tarefa, e apoiando o grupo. O líder procurava ser um membro igual aos outros do grupo e não um ser superior, deixando a divisão das tarefas ao grupo. O líder democrático quando criticava e elogiava limitava- se aos factos. Os elementos do grupo respondiam com imaginação e autonomia. O líder que assumiu um comportamento liberal deixava o grupo entregue a si mesmo para tomar decisões e realizar a tarefa. O líder liberal apenas fazia alguns comentários irregulares sobre a atividade do grupo, quando questionado.

Desta investigação surgiram resultados diversos:

Em presença do líder autocrático o grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, falta de espontaneidade e iniciativa. Porém, o líder autoritário conseguia obter bons resultados na realização da tarefa revelando grande produtividade. Mas quando o líder autoritário se ausentava, o grupo pouco produzia, havendo uma certa tendência a se tornarem indisciplinados.

Perante o líder democrático, o grupo revelou desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os seus membros, existindo comunicações espontâneas e cordiais. Desenvolveu-se um ritmo de trabalho progressivo mesmo na ausência do líder e um clima geral de satisfação.

Face ao líder liberal, o grupo revelou uma baixa produtividade, pois as tarefas desenvolviam-se ao acaso com oscilações e ocorriam muitas discussões pessoais, verificando-se um certo individualismo, que resultavam numa perda de tempo.

Em suma, o líder autoritário conseguia obter melhores resultados quantitativos na realização da tarefa do que o líder democrata, que conseguia apresentar maior qualidade

de trabalho, porém, verificou-se “maior emergência de bodes expiatórios nos grupos autocráticos do que em qualquer dos outros tipos de atmosfera.” (Jesuíno, 2005: 59) No entanto, ao nível das relações interpessoais, o líder democrático conseguia criar um ambiente de trabalho mais aberto e interativo, sendo largamente preferido, seguindo-se o líder liberal (permissivo) e só depois o autocrata. (Jesuíno, 2005)

As investigações realizadas no âmbito desta abordagem não deram resultados consistentes, apesar de Yukl (1994) ter referido que os comportamentos de consideração e respeito tendem a relacionar-se de modo positivo com a satisfação dos liderados, pelo que, não é possível afirmar que “a participação dos liderados suscita um melhor desempenho por parte destes”. (Pereira, 2006: 25)

Assim, esta perspetiva, desenvolvida na década de 50 do século XX, aponta para o reconhecimento da aprendizagem para o desempenho destes estilos, mas continua a procurar um manual de procedimentos, “um receituário comportamental […] [para] transformar os aprendizes de futuros líderes em heróis organizacionais prontos-a-usar” (Costa, 1986: 20), bastando para tal seguir as instruções.

O ponto comum em todas as teorias comportamentais reside no papel preponderante do comportamento do líder, (‘o que o líder faz’), reside na “busca exagerada de um estilo de comportamento ideal do líder, que recupera um dos aspetos mais polémicos da teoria dos traços – o seu caráter universal.” (Reto, 1991: 17)

Estas teorias de liderança mantêm a crença na possibilidade de identificação de um perfil universal, mas “centram essa identificação nos comportamentos e não nos traços, ou seja, naquilo que o líder faz e não naquilo que o líder é.” (Jesuíno, 2005: 73)

Assim, o conjunto de teorias baseadas quer nos traços de personalidade, quer nos comportamentos valorizam o processo de liderança centrado na pessoa que exerce a liderança: o primeiro pelo que o líder é, e o segundo pelo que o líder faz, ignorando outros fatores do contexto em que a liderança é exercida, como a influência dos colaboradores, inserindo-se no citado paradigma funcionalista da liderança, marcada por características de hierarquia, unidirecionalidade e sequencialidade, uma vez que “parece ser entendida como uma ação lógica, mecânica, automática, desencadeada por alguém que, detentor de certos predicados leva outros a atingirem determinados resultados pré- definidos.” (Costa, 1986: 16)