Proposição do Modelo

A seguir serão detalhadas as etapas inerentes ao modelo de gestão descrito anteriormente. Em seu corpo, poderão ser encontradas sugestões de referências institucionais que poderiam embasar futuras ações em prol do modelo, bem como ferramentas que poderiam ser úteis analisando o contexto organizacional em questão.

3.3.1. Etapa 1: Planejamento de BPM

Como se pode observar no modelo apresentado, esta primeira etapa que representa o planejamento de BPM, está composta por quatro fases principais: a análise do, a definição de diretrizes estratégicas, o mapeamento de processos e, por fim, o alinhamento estratégico. No entanto, esta última é composta por três subfases (priorização dos processos mapeados, alocação dos recursos identificados e definição de métricas).

Destaca-se, portanto, que diante da existência de um planejamento macro concluído no final de 2013 para a Universidade e intitulado por PEI 2013-2027 (Plano Estratégico Institucional), o planejamento do CTG deverá considerá-lo como referência, uma vez que o CTG é parte desse todo maior chamado UFPE.

Desta forma, a fase de análise de ambiente deve contemplar tanto o que for externo quanto o que for interno ao CTG. Para tanto, a literatura em grande parte recomenda o uso da ferramenta chamada análise de SWOT (acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), por justamente ser capaz de identificar no ambiente externo as oportunidades e as ameaças, e no ambiente interno, as forças e as fraquezas; facilitando a obtenção de uma visão global no negócio.

Com relação ao ambiente externo, é importante analisar as oportunidades e as ameaças existentes não só nos outros Centros Acadêmicos, como também nas Pró- reitorias e Órgãos Suplementares da UFPE; igualmente deve-se considerar o próprio mercado de trabalho para onde irão os alunos, as Universidades concorrentes que lecionam os mesmos cursos ofertados no CTG, o avanço das pesquisas a nível mundial, legislações, entre outros. Todavia, no ambiente interno, é importante analisar o que de fato proporciona ao CTG um diferencial competitivo e o que pode atrapalhar em sua gestão. Seriam características como: nível de entrosamento entre as pessoas, estilo de liderança, capacidade de resolução de problemas, entre outras questões.

A definição das diretrizes estratégicas, da mesma forma que a análise dos ambientes interno e externo, devem observar as orientações do PEI (2013-2027) da UFPE. Objetiva-se nesta fase a concretização de conceitos como missão, visão e valores do CTG, com o intuito de criar uma identidade para o Centro Acadêmico, fortalecendo os seus valores e moldando sua cultura para os seus preceitos estratégicos. Como destacam Jesus e Macieira (2014), a concepção da estratégia nesta fase deve estar bem delineada para que o andamento do BPM não falhe em sua execução futura.

Entende-se que essas duas fases poderiam ser bem sucedidas com a cooperação dos grupos que compõem a Diretoria do CTG em momentos de reuniões específicas, explicando os conceitos técnicos e qual seria a pretensão futura de gestão. Trata-se de uma forma de motivá-los e de cultivar um sentimento de participação e cooperação através de trabalhos em equipe, facilitando a existência de um ambiente propício para a gestão de processos de negócios.

O mapeamento de processos da Diretoria do CTG é uma fase que se destaca pela sua capacidade de identificar e entender melhor os fluxos dos processos da organização através do fornecimento de uma visão sistêmica. A ferramenta escolhida para realizar o mapeamento dos processos foi a fase de Engenharia de Processos de Negócios do BSP com a utilização de um Ciclo de Vida, conforme etapas apresentadas na literatura encontrada na seção 2.6.1. Para a documentação dos processos mapeados e ampliação da visão geral destes, recomenda-se a utilização da ferramenta SIPOC, com o objetivo de melhor visualizar as fronteiras existentes.

Identificados os processos, será possível realizar o alinhamento estratégico através das suas subfases que se referem à priorização dos processos, alocação dos

recursos identificados no mapeamento e definição de métricas para serem monitoradas na fase de execução pelos gestores dos processos.

Para a priorização dos processos da Diretoria do CTG, sugere-se a aplicação de métodos voltados para decisão em grupo, visto que se trata de um ambiente que comporta funções administrativas eletivas e suas principais decisões são acertadas em reuniões de colegiado. Por decisão em grupo, Almeida, et al (2012) o define como o envolvimento de dois ou mais decisores que assumiriam a responsabilidade de escolha sobre determinada situação. Desta forma, os autores afirmam que há o envolvimento de procedimentos analíticos para agregar preferências deste grupo e se chegar a uma conclusão.

Para a execução desta pesquisa, especificamente; e devido ao limite temporal para o seu desenvolvimento comparado ao tempo que seria necessário para implantação da ferramenta como um todo na organização, optou-se por exemplificar a priorização dos processos com a utilização de método MCDA voltado para um decisor apenas. Neste caso, o decisor escolhido foi o atual Diretor do Centro Acadêmico, cujas opiniões serão posteriormente comparadas as do Vice-Diretor para permitir a análise das ideias de ambos e como elas se relacionam. O método MCDA escolhido para exemplificação é baseado no modelo de agregação aditivo.

Nesta subfase, também será possível realizar a definição dos objetivos sociais para os processos que foram priorizados e classificados como passíveis de implantação com o BPM Social.

3.3.2. Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos

Conforme se observa no modelo apresentado, esta etapa de modelagem e melhoria dos processos está composta por três subfases menores: a modelagem dos processos em si, o estudo para implantação de BPMS podendo contar com o uso de mídias sociais, e o treinamento de pessoal.

Para a modelagem dos processos, escolheu-se a ferramenta BPMN por ser simples e fácil de entender através da semântica padronizada nos desenhos, tanto para o caso do BPM Padrão quanto do Social. Assim, como já descrito anteriormente,

dependendo do processo a ser modelado, será possível adotar as duas notações (a que apresenta extensão social e a padrão).

Para tanto, é necessário que todos tenham o devido entendimento da dinâmica das notações para que possam melhor entender a modelagem dos fluxos. Neste caso, a equipe de TI poderá auxiliar o coordenador geral dos processos, não só na decisão quanto ao melhor BPMS adotar, mas também através de treinamentos pontuais para uso da nova ferramenta, ajustando também equipamentos e o próprio software se necessário.

Pretende-se, portanto, realizar tanto a modelagem do tipo “as is” como a do tipo “to be”, sob a responsabilidade do Coordenador Geral dos Processos. É importante destacar as orientações de Baldam, et al (2007) e Teixeira (2013) quando afirmam que a fase “as is” tem o objetivo, dentre outros, de desenhar o atual sentido dos fluxos dos processos como também de conhecer melhor os pontos que podem ser melhorados, e o uso da fase “to be” para focar na inovação dos processos em si, almejando a melhoria destes. Da mesma forma como acontece no momento do mapeamento, esta fase pode ser executada pelo Coordenador Geral dos Processos com o auxílio dos Gestores dos Processos, podendo ocorrer ou não a presença de demais interessados.

Deve-se também levar em consideração as orientações da ABPMP (2013) e do Mello (2013) quando afirmam que os processos devem ser modelados dentro de um contexto de comunicação bem definido, incluindo a identificação dos processos (nome), caracterização destes (ou seja, a definição do processo e também o seu contexto, independentemente da forma de realização), e a sua descrição, que implica na determinação de como o fluxo deve seguir. Da mesma forma, é necessário que, no momento da modelagem, sejam identificados e organizados os atores que irão executar os processos.

3.3.3. Etapa 3: Execução e Controle

Esta fase é denominada como “de execução e controle” pelo fato de se entender que os dois devem ser realizados de forma simultânea. Trata-se da fase de implantação dos processos devidamente modelados ao passo que também deverão ser monitorados pelos Gestores dos Processos sempre que necessário.

A execução irá envolver todos os interessados nos processos, isto é, do nível mais alto ao mais operacional, além dos atores externos que também fazem parte de alguns processos. No caso dos processos voltados para o BPM Social, é necessário dar especial atenção ao uso do software social e às interações em tempo real com todos os interessados, uma vez que a dinâmica da interação é bem maior acarretando em feedbacks mais rápidos entre as partes.

3.3.4. Etapa 4: Análise e Refinamento

Esta etapa reflete a necessidade de, através dos dados obtidos com o controle da etapa anterior, ser possível realizar a análise destes para gerar estatísticas e poder tirar conclusões mais embasadas para serem apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos. A análise dos dados deverá ser realizada pelo Coordenador Geral dos Processos através das informações coletadas com o tempo pelos Gestores dos Processos. Contudo, o seu refinamento poderá se dar através de reuniões pontuais com cada Gestor de Processo e demais interessados quando for o caso, com o objetivo de encontrar alternativas de soluções que deverão ser, se necessário, apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos para decisão acerca de futura implantação ou não.

Desta forma, a melhoria contínua poderá ser empregada através do modelo, pois passada esta etapa, dependendo da situação encontrada, o ciclo poderá voltar tanto para o planejamento de BPM demandando uma revisão da estratégia, como também poderá retornar para a etapa de modelagem para ajustes mais simples.