Técnicas de Modelagem de Processos

Baldam, et al (2007) declaram que a literatura nos traz uma variedade de metodologias de modelagem de processos; contudo, eles afirmam que o ideal é saber quais informações são relevantes para compreender o processo como um todo. Desta forma, citando Lin, Yang e Pai (2002), Baldam, et al (2007) apontam as características que estão presentes em todas elas merecendo especial atenção, seriam algumas delas: atividade, comportamento, atores, informação, recurso, etc. A seguir serão destacadas algumas das técnicas de modelagem que poderiam ser aplicadas no modelo a ser apresentado mais adiante.

O fluxograma é a representação dos processos de forma compacta com símbolos padronizados. Mello e Salgado (2005) explicam que o fluxograma, através desses símbolos, representa os diversos passos que ocorrem durante a execução do processo, tais como: atividades, inspeção, transporte, espera, fluxo de documentos e registro. Citando Schmenner (1999), os autores explicam que a ferramenta proporciona uma descrição da sequência de fases operacionais além de informar as que podem ser executadas paralelamente.

Calabria (2009) afirma que boa parte das técnicas existentes é baseada em fluxogramas, isto é, derivam destes. Contudo, o autor explica que, de modo geral, essa técnica possui a dificuldade de focar em “o que fazer”, limitando-se somente ao “como fazer”. Outra limitação refere-se ao nível de detalhamento do desenho, isto é, seu desdobramento de acordo com as atividades executadas. Apesar das dificuldades apresentadas, Calabria (2009) afirma que tais características não diminuem sua importância para a gestão por processo.

Santos (2000) corrobora em sua opinião ao inferir que “apesar de o fluxograma ser de fácil utilização, seus recursos gráficos não permitem uma descrição simples de processos com grande complexidade e divergência”. Explicando o que seriam complexidade e divergência em um processo, o autor cita Shostack (1987) para comentar que a complexidade é uma característica inerente ao número de atividades exigidas por um determinado processo, enquanto que a divergência está relacionada ao número de opções possíveis no fluxo de processo. Além disso, Santos (2000) explica que a maior desvantagem do fluxograma está relacionada ao fato de a ferramenta representar o ponto de vista da empresa somente, ignorando o cliente como parte do processo.

Uma das técnicas derivadas do fluxograma é o Service Blueprint; o que o diferencia dos fluxogramas é o fato de considerar a interação com o cliente representando todas as atividades que possam constituir o processo, sendo estas divididas entre “linha de frente” e de “retaguarda”, separadas por uma linha de visibilidade. Mello e Salgado (2005) afirmam que esta técnica foi desenvolvida pelo fato de considerar que a principal causa de falha em processos que envolvem serviços seria a falta de um método sistematizado de projeto e controle de tais processos. Santos (2000) afirma que esta ferramenta é útil para dar um enfoque às operações da empresa, melhorando a produtividade e reduzindo custos diversos. Além disso, o autor também

complementa que o service blueprint é também utilizado como forma de identificar os processos principais para, em seguida, estabelecer o relacionamento destes com as áreas de decisão da empresa. A ilustração 2.12 abaixo nos mostra um exemplo do desenho da ferramenta para um processo de entrega de refeições em um restaurante.

Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint

Fonte: Ramaswamy apud Santos, 2000, pág. 40.

Derivando do Service Blueprint temos o Mapa de serviços (OLIVEIRA, PAIVA e ALMEIDA, 2010). Esta técnica de modelagem engloba não somente o processo de entrega (como no service blueprint), mas a gestão do serviço como um todo, representando cronologicamente todas as atividades envolvidas. Segundo Santos (2000), a divisão de tais atividades é dada da seguinte forma: “zona do cliente” (onde estão as atividades e decisões do cliente), “zona de linha de frente” (atividades realizadas por empregados que lidam direto com o cliente), “zona de retaguarda” (atividades daqueles que apoiam a zona de linha de frente), “zona de suporte” (atividades que suportam as três já descritas), e a “zona de gerencia” (atividades da gerência para apoiar o serviço como um todo). Assim, o autor explica que no mapa do serviço, o cliente fica no topo do desenho, a gerência na base, e as operações do serviço ficam no meio, sendo possível a visualização de como o pessoal responsável pelo serviço manipula o processo ligando o cliente à gerência. A ilustração 2.13 a seguir demonstra um exemplo de mapa de serviço.

Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço

Fonte: Kingman-Brundage, et al, apud Santos (2000, pág. 43)

É importante destacar que, segundo Santos (2000), tanto o Service Blueprint quanto o Mapa de Serviço têm a desvantagem de apresentar as mesmas limitações do fluxograma tradicional, dada sua origem; além de não poderem detalhar a informação sobre a experiência que o cliente tem durante a prestação de serviço, apesar de este ser de fato o seu foco.

A BPMN (do inglês Business Process Modelling Notation) é uma ferramenta muito conhecida para modelagem de processos, tendo sido desenvolvida pela BPMI (Business Process Management Initiative) e atualmente administrada pelo OMG (Object Management Group) – grupo que estabelece padrões para sistemas de informação (ABPMP, 2013).

Jesus e Macieira (2014) inferem que o BPMN é um acordo entre os fornecedores da BPMI para padronizar uma única forma de notação em prol do usuário final, facilitando entendimento dos modelos, o treinamento de pessoas, e a troca de modelos de processos. Em outras palavras, Teixeira (2013) explica que se trata de uma ferramenta que contém um conjunto de símbolos para representar a notação gráfica padrão do processo de negócio em um diagrama específico; assim, o entendimento da modelação é proporcionado para todos os níveis do negócio, envolvendo desde os

analistas dos processos, os diretores e responsáveis pela estratégia até os incumbidos pela implementação das decisões.

Vale salientar a observação feita por Jesus e Macieira (2014) quando afirmam que o BPMN não é exclusivamente destinado à automação de processos, mas sobretudo serve para representar o funcionamento do negócio pelo fato de conseguir incorporar o aprendizado de outras notações mais populares, como é o caso do SIPOC e do EPC (destacados neste trabalho).

Citando Bruce Silver, especialista no uso de BPMN, Jesus e Macieira (2014) destacam os três níveis de utilização da notação:

 Nível 1 – Modelagem Descritiva: o seu foco é o entendimento visual. É usada pela maioria dos consultores e analistas de processos, também conhecida como “modelagem de alto nível”. Ignora algumas regras necessárias para validação do fluxo, porém é mais facilmente comunicado, atendo-se à ideia do “como fazer”. Exige somente a compreensão de conceitos básicos do BPMN.

 Nivel 2 – Modelagem Analítica: apresenta um nível maior de detalhes. Mostra todos os passos a serem executados ao longo do processo incluindo, inclusive, caminhos de exceção. Por isso exige um maior conhecimento da ferramenta.

 Nível 3 – Modelagem Executável: neste nível a BPMN representa um processo automatizado, dependendo ainda menos de fornecedores de ferramentas BPMS.

A ABPMP (2013) e Teixeira (2013) explicam que o BPMN fornece uma notação que expressa o desenho do processo em único diagrama (BPD – Business Process Diagram) apresentando um conjunto básico de elementos semelhante aos de um fluxograma. São quatro as categorias desses elementos:

1. Objetos de fluxos – são subdivididos nos três elementos destacados abaixo: o Eventos/acontecimentos – são figuras em formato de círculo que

representam “algo” que acontece no andamento do processo. Estes podem representar acontecimentos no início do processo, no meio ou no fim.

o Atividades – são retângulos com pontas arredondadas que definem algum tipo de tarefa do processo. Teixeira (2013) explica que essas atividades podem ser atômicas (únicas) ou não-atômicas (compostas, ou seja, possuem um subprocesso na tarefa).

o Gateways – são losangos que determinam pontos de decisão, bifurcações, caminhos paralelos ou junção de caminhos.

2. Objetos de ligação – são responsáveis pela ligação dos objetos de fluxos indicando as conexões. Podem significar uma sequência (seta com linha toda preenchida), uma mensagem (seta com linha interrompida) ou uma associação entre dados, anotações e artefatos (seta com linha pontilhada).

3. Swimlanes: Teixeira (2013) explica que esses são mecanismos que servem para organizar o desenho do processo. São do tipo piscina (ou pool, em inglês) representando diferentes participantes, e do tipo raia (ou lane, em inglês) utilizadas para dividir o modelo desenhado em várias linhas paralelas, de tal forma que cada uma delas representam um ator do processo (ABPMP, 2013). 4. Artefatos: alargam a notação adicionando informações extras através de objetos

de dados (indicando que dados são requisitados ou produzidos pelas atividades sendo associados a elas), de grupo, e anotação com o intuito de acrescentar informações ao processo.

A ilustração 2.14 abaixo demonstra um exemplo do desenho de um fluxo utilizando BPMN.

Ilustração 2.74. Exemplo do uso do BPMN

Quanto às suas vantagens, a ABPMP (2013) explica que a ferramenta apresenta versatilidade para modelar diversas situações além de suportar o uso de BPMS. Outra vantagem destacada por Teixeira (2013) é o fato de o BPMN não estar condicionado a um único fornecedor. Em relação às suas desvantagens, a ABPMP (2013) indica que a ferramenta exige e treinamento e experiência para o uso correto do conjunto completo de símbolos, além de dificultar a visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo. Ademais, Teixeira (2013) acrescenta que há aspectos condicionantes na utilização do BPMN quanto à modelação de recursos podendo gerar dificuldades como a capacidade de especificar recursos alternativos, mudança de recursos, entre outros.

Outra ferramenta bastante citada na literatura é o EPC (Even-driven Process Chains). Segundo Baldam, et al (2007), diferentemente do BPMN cujo objetivo é servir de apoio para o uso do BPM por não-especialistas e fornecer um meio de informação de processos simples, a EPC é normalmente usada em sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais ou ERP (Enterprise Resource Planning), que são sistemas responsáveis por integrar todos os setores de um organização.

Costa (2010) define o EPC como sendo um método simples e fácil para usuários não técnicos, funcionando como um “gráfico ordenado de eventos e funções e que suporta a execução de eventos paralelos”. A ABPMP (2013) complementa a definição ao afirmar que o EPC é uma ferramenta de modelagem que pode variar do muito simples para o muito complexo descrevendo os eventos desencadeantes ou resultantes de uma etapa (função) do processo. Por este motivo, o fluxo normalmente é dado por “evento-função-evento”, baseando-se em conectores lógicos compondo as regras do desenho. Costa (2010) define seus três elementos básicos da seguinte forma:

1. Funções – são as atividades que devem ser executadas no processo, é desenhada em formato de retângulo com pontas arredondadas.

2. Eventos – representa o que ocorre antes e depois de cada função (ou seja, a pós-condição de uma função é a pré-condição da próxima função). É representado em formato de losango.

3. Conectores – são utilizados para conectar funções e eventos. Tanto podem ser do tipo E (aditivo), como OU, ou EXCLUSIVO.

Costa (2010) afirma que já existe atualmente o EPC Estendido ou eEPC (Extended Event-Driven Process Chain), apresentando outros recursos, dados, tempos e probabilidades. A ilustração 2.15 a seguir demonstra alguns elementos do eEPC:

Ilustração 2.85. Elementos de um eEPC

Fonte: COSTA, 2010, pág. 50.

Por fim, a ABPMP (2013) também comenta que o EPC pode ser desenhado com raias verticais ou horizontais, utilizando um conjunto de símbolos fáceis. Por este motivo, afirma que a ferramenta pode ser indicada tanto para modelos de fácil compreensão quanto para modelos mais complexos que utilizam várias interfaces, além de, como já destacado acima, servir para importação de processos de plataformas ERP.

2.7. A Priorização dos Processos com MCDA

A priorização dos processos é uma etapa considerada pela literatura como fundamental para a gestão de processos de negócios, principalmente quando o objeto de estudo é uma organização com recursos escassos (tempo, pessoal, investimento financeiro, entre outros) para serem empregados nos processos. Percebe-se, entretanto, o motivo de se preocupar com a adequada seleção de processos no intuito de estabelecer quais seriam trabalhados em um determinado momento, e quais ficariam para um momento posterior.

Ademais, entende-se que a priorização de processos deve contemplar vários critérios de análise, como uma forma de assegurar o atendimento das necessidades de todos os atores envolvidos no processo. Destarte, essa necessidade surgida diante desses atores acarreta, consequentemente, no atendimento de vários objetivos, caracterizando a situação como um problema de decisão multicritério. A ABPMP (2013) parte do mesmo