Balanced Scorecard: caracterização geral

Trata-se de uma metodologia que pretende avaliar, medir e optimizar o desempenho empresarial, não apenas através de indicadores financeiros – perspectiva tradicional – mas antes através de um conjunto de indicadores de performance balanceados entre quatro perspectivas diferentes: a financeira; a de clientes; a de processos internos; e a de aprendizagem e conhecimento.

Figura 5.3: Modelo BSC – 4 perspectivas

Fonte: Kaplan e Norton, 1996

No fundo, este método consegue resumir num único documento, indicadores de performance nestas quatro perspectivas. (Kaplan e Norton, 1992; 1996).

O BSC é uma metodologia que procura traduzir a estratégia e a visão de uma organização em medidas de desempenho operacionais, começando pela definição da estratégia e posteriormente pela definição dos objectivos nas quatro perspectivas.

Segundo Kaplan e Norton (2001b) o BSC possibilita que se organizem objectivos estratégicos no âmbito das quatro perspectivas referidas e permite que a estratégia se traduza em objectivos e metas tangíveis. Ainda na opinião dos autores, cada perspectiva não devia conter no final mais do que quatro ou cinco indicadores.

Figura 5.4: Modelo BSC – traduzir uma estratégia em termos operacionais

Fonte: Kaplan e Norton, 2001b (Adaptado)

Visão e estratégia

Perspectiva financeira: “se obtivermos sucesso, que relação deveremos ter com

Perspectiva do cliente: “para cumprir a minha missão, que relação deverei ter com os

Perspectiva interna: “para satisfazer os meus clientes que

processos devo desenvolver?”

Aprendizagem e crescimento: “para cumprir a minha missão, como deve a

Segundo Simões (2004a) os BSC permitem que se clarifique e se torne consensual uma estratégia e que seja conhecida de toda a organização, que coincidam os objectivos intermédios, as metas de longo prazo e o orçamento anual com a estratégia, que se proceda a revisões periódicas e sistemáticas da estratégia e que se obtenha informação de retorno para a melhorar.

Já para IBG (2006) o BSC é um instrumento de gestão que alinha um conjunto de indicadores pela estratégia da organização e permite o seu acompanhamento periódico por todos os elementos da organização. E acrescentam: “traduz a Missão e Estratégia num conjunto de parâmetros de desempenho para acompanhamento e gestão, dando ênfase aos resultados financeiros, mas incluindo o acompanhamento do conjunto das medidas condutoras destes objectivos financeiros. (IBG, 2006).

No fundo “o termo balanced pretende fixar a existência de um equilíbrio entre os resultados de uma organização e as restantes perspectivas que permitem a construção de capacidades e aquisição de bens intangíveis necessários para o crescimento futuro”. (IBG, 2006).

Tabela 5.8: Modelo BSC – perguntas básicas

Perspectiva Perguntas

Financeira Estamos a criar valor para os nossos accionistas? Clientes Como nos vêem os nossos clientes?

Processos internos Somos excelentes no que fazemos? Crescimento e

aprendizagem

Estamos a melhorar o que fazemos e a aprender para criar valor adicional?

Fonte: Kaplan e Norton, 1992 (Adaptado)

Com isto se percebe que o BSC é muito mais do que um sistema de medida táctico ou operacional, o BSC é, quando correctamente utilizado nas organizações, um verdadeiro sistema de gestão estratégica.

Descritas que estão as características essenciais desta metodologia, vamos agora apresentar, o seu plano de implementação previsto por Kaplan e Norton (1997). Apesar de

serem da opinião de que o processo de implementação do BSC pode depender de vários factores como a estrutura, complexidade e formação da organização, Kaplan e Norton (1997), propõem um plano de implementação da metodologia por eles criada.

Segundo Ribeiro (2005) citando Kaplan e Norton (1997) são quatro as etapas e dez tarefas a ter em conta na implementação do BSC:

1.ª Etapa: Definir a arquitectura da medição

Tarefa 1 – Seleccionar a unidade da organização

Kaplan e Norton (1997) defendem que o processo inicial funciona melhor numa unidade estratégica de negócio que realize actividade em toda a cadeia de valor (inovação, operações, marketing, serviço pós-venda).

Tarefa 2 – Identificação das relações entre a organização e a unidade de negócio

Segundo Ribeiro (2005) depois de seleccionada a unidade de negócio, o “arquitecto” terá de estudar as relações que esta mantém com outras unidades e com a organização divisional e corporativa.

Segundo o mesmo autor, o estudo dos factos anteriores será fundamental para evitar que a unidade de negócio seleccionada desenvolva objectivos e indicadores que optimizem a sua actuação mas que prejudiquem as outras.

2.ª Etapa: Conseguir o consenso em relação aos objectivos estratégicos

Tarefa 3 – Realizar uma primeira série de entrevistas

Quanto aos seus objectivos implícitos pretende-se fazer com que os gestores pensem em traduzir a estratégia e os objectivos em indicadores operativos tangíveis; averiguar as preocupações que podem ter os indivíduos chave no que diz respeito ao desenvolvimento e implementação do BSC e identificar os potenciais conflitos entre os indivíduos. (Kaplan e Norton, 1997).

Tarefa 4 – Sessão de síntese

O resultado de sessão de síntese deverá ser uma lista bem como a classificação dos objectivos para as quatro perspectivas. A equipa deve ainda tentar determinar se a lista

provisional de objectivos representa a estratégia da unidade de negócio, e ainda se os objectivos das quatro perspectivas mantêm as relações de causa-efeito entre elas. (Kaplan e Norton, 1997).

Tarefa 5 – Primeira série de reuniões com os gestores de topo

O “arquitecto” deve promover o debate sobre as declarações de missão e estratégia até que seja atingido o consenso. Em seguida, devem ser estudados os objectivos para cada perspectiva, sem que sejam feitas comparações, não devendo ser limitada a selecção de indicadores. Deverá ainda ser averiguada a possibilidade de algum dos indicadores seleccionados terem pouca prioridade e utilidade. (Kaplan e Norton, 1997).

3.ª Etapa: Seleccionar e desenhar indicadores

Tarefa 6 – Reuniões dos subgrupos

Devem ser efectuadas reuniões entre o “arquitecto” e os subgrupos, no sentido de serem atingidos quatro objectivos essenciais:

¾ Aperfeiçoar a descrição dos objectivos estratégicos definidos na reunião com os gestores de topo;

¾ Identificar, para cada objectivo, o indicador ou indicadores que melhor reconheçam e comuniquem a intenção do objectivo;

¾ Identificar as fontes de informação para cada indicador bem como a forma como ele deve ser obtido;

¾ Identificar as relações entre os indicadores de cada perspectiva bem como entre eles e os das restantes. (Kaplan e Norton, 1997).

Tarefa 7 – Segunda série de reuniões com os gestores de topo

Estas reuniões devem incluir os gestores de topo e quadros intermédios, devendo ser debatida a visão da organização, as declarações de estratégia e os objectivos e indicadores a incluir no Balanced Scorecard. (Kaplan e Norton, 1997).

4.º Etapa: Construção do plano de implementação

Tarefa 8 – Desenvolvimento do plano de implementação

Kaplan e Norton (1997) acham importante que este plano inclua a forma como os indicadores vão estar ligados às bases de dados e aos sistemas de informação, para que o

BSC possa ser comunicado a toda a organização. Deve facilitar ainda o desenvolvimento de indicadores de segundo nível para as unidades descentralizadas.

Tarefa 9 – Terceira série de reuniões com os gestores de topo

Esta série de reuniões deve permitir o consenso final sobre a visão, objectivos e medidas desenvolvidas na primeira reunião, para além da validação das metas propostas pela equipa de implementação. (Kaplan e Norton, 1997).

Tarefa 10 – Ultimar o plano de implementação

A implementação do Balanced Scorecard, partindo do pressuposto que a organização possui uma estratégia formulada e uma análise do meio envolvente, poderá ser feita num período de dezasseis semanas. (Kaplan e Norton, 1997).

Após a implantação do BSC seguindo as etapas propostas acima, os objectivos a serem alcançados são:

¾ Tradução e clarificação da visão e da estratégia;

¾ Comunicação e ligação dos objectivos e indicadores estratégicos;

¾ Planificação e estabelecimento de objectivos e alinhamento das iniciativas estratégicas;

¾ Aumento do feedback e aprendizagem estratégica. (Kaplan e Norton, 1997).

Uma nota final apenas para dizer que antes de se implementar o BSC devemos conseguir representar os nossos processos críticos. Tal como dissemos no inicio deste capítulo, a razão de ser deste capítulo prende-se exactamente com o facto de que são estes instrumentos de gestão que auxiliam e monitorizam os processos críticos identificados, para além de que garantem que os processos estão alinhados com a missão, visão e estratégia definidas pelo topo da organização.

Como afirmam Carvalho e Laurindo (2003) a implementação do BSC anda ao lado da gestão de processos, se a empresa ainda não desenhou os seus processos críticos, então vai demorar em estabelecer os objectivos para essa perspectiva.