Modelo EFQM: o caso particular do sector da saúde

Se em Maio de 2000 surgiu o CAF, modelo de auto-avaliação em Qualidade, que foi buscar as suas raízes ao EFQM, aplicando-as aos Serviços Públicos, já em Janeiro de 1998 tinha sido criado o Health Care Working Group (HCWG), um grupo de trabalho da EFQM específico para a área dos cuidados de saúde. Este grupo de trabalho integra representantes de 13 países europeus nos quais se inclui Portugal.

Sue Jackson, membro do Grupo de Trabalho HCWG, reconhece que existem “alguns focos de atrito que normalmente acompanham as diferentes concepções de prestação de cuidados de saúde, muito particularmente, quando no conceito se introduzem elementos tradicionalmente associados à prestação de serviços inseridos numa lógica de mercado” (Jackson, 2001).

Estes focos de atrito a que Sue Jackson se refere são provocados por aqueles que, trabalhando no sector da saúde, e por variadíssimas razões, continuam a considerar desapropriada transposição para os cuidados de saúde de instrumentos de gestão como o modelo EFQM.

No fundo esta nova visão do sector da saúde que é defendida pelo HCWG assenta numa lógica conceptual em que “o utente tradicional assume, literalmente, características de cliente (…) e o prestador assume o papel de fornecedor, cuja sobrevivência depende, em larga medida, das ferramentas de auto-avaliação de que dispõe para detectar e integrar as lacunas ao nível dos serviços prestados ao cliente, garantindo a sua fidelização através de um processo de melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados, tendo como meta a excelência” (Jackson, 2001).

Esta alteração de mentalidades, que levam os prestadores de cuidados de saúde a centrar as suas atenções nas necessidades do utente, numa lógica de garantia da sobrevivência a longo prazo da unidade de saúde, pode considerar-se, desde logo, como a grande mais valia introduzida pela aplicação do modelo EFQM na saúde. A adopção deste modelo conduzirá as instituições de saúde, a partir da sua metodologia de auto-avaliação, à melhoria da qualidade dos serviços prestados visando a excelência.

Apesar de grande parte dos países europeus terem já adoptado o modelo EFQM, poucos são aqueles que têm um verdadeiro apoio de instituições nacionais da qualidade. Temos o caso do Reino Unido com The British Quality Foundation, o caso da Holanda com o Instituut Nederlandse Kwaliteit e, como veremos mais à frente no caso prático do Serviço de Saúde do País Basco, a Fundação Basca para a Qualidade. Como resultado disso, temos essencialmente nestes países um número já considerável de unidades prestadoras de cuidados de saúde que adoptaram o modelo EFQM.

De facto existem já alguns casos de sucesso da aplicação do modelo EFQM, nomeadamente em alguns países europeus, no sector da saúde. Posto isto, vamos de forma resumida apresentar dois deles, terminando fazendo o ponto da situação para o caso particular português.

O caso holandês:

A Holanda tem um contacto privilegiado com o modelo EFQM. A Philips, através do seu presidente C. J. van der Klugt, foi uma das organizações que fundaram em 1988 a EFQM. Para além disso a EFQM, embora actualmente tenha a sua sede em Bruxelas, esteve sediada durante os primeiros anos da sua existência precisamente na Holanda, em Eindhoven.

Perante isto fácil é perceber, que ao contrário de outros países europeus, a Holanda desde muito cedo viu com bons olhos uma futura aplicação deste modelo também ao sector da saúde. De facto, o sector da saúde na Holanda sempre teve tradições no que respeita à gestão da qualidade, nomeadamente através da participação de hospitais em processos de certificação e acreditação. A aplicação do modelo EFQM foi, apenas, o próximo passo.

O próprio parlamento holandês, em 1996, legisla no sentido de que todas as instituições de saúde desenvolvam um sistema de qualidade orientado para o utente e que promovesse a eficácia e eficiência da prestação de cuidados de saúde. Todavia, no nosso ponto de vista, o mais importante deste processo não terá sido tanto a letra da lei de 1996, mas sim a forte convicção, por parte da gestão e dos directores das unidades de saúde deste país, de que

este modelo seria um sucesso, da mesma forma que já o tinha sido em outros sectores de actividade.

Apresentamos o caso de sucesso da aplicação do modelo EFQM num Centro de Reabilitação holandês para pessoas dependente de álcool e outras drogas, o Jellinek Centre de Amesterdão. Este centro foi uma das primeiras instituições holandesas a ultrapassar com sucesso todo o processo de avaliação interna e externa previsto no modelo.

Tal como a própria gestão do Centro afirma iniciaram-se alguns projectos de melhoria, para que todas as pessoas estivessem interligadas, mas três anos mais tarde estavam perdidos porque não sabiam muito bem o que era a gestão pela qualidade. “Tivemos problemas de adaptação, elaborámos relatórios muito complexos e um belo dia encontrámos a abordagem correcta para o objectivo que perseguíamos: o modelo EFQM”. (Nabitz, 2001).

Numa primeira fase, e após o processo de auto-avaliação interna, pediram, em 1994, uma auditoria externa ao Instituto Nacional da Qualidade holandês. A classificação que se obtinha deste instituto seguia em geral as características do modelo original EFQM e era composto por cinco níveis, numa escala de 0 a 100 por cento, com a seguinte designação:

1. The Product-oriented;

2. The Process-oriented;

3. The System-oriented;

4. The Chain-oriented;

5. Total Quality.

Estes concluíram que o Centro de Reabilitação estava entre os 20 e os 60 por cento, o que segundo o modelo lhes conferia um nível dois – The Process-oriented. Foram identificadas como forças os critérios meios: Politica e Estratégia; Liderança; e os Recursos. Como critérios resultados: os resultados chave do desempenho; e os resultados para a sociedade. Já como fraquezas foram apontados os critérios Pessoas, os Processos e Resultados Clientes. O resultado final foi uma pontuação de 350, numa escala de 0 a 1000, e mais de 100 sugestões de melhoria.

Após este resultado a gestão do Jellinek Centre aproveitou as sugestões da auditoria para desenvolver um plano de melhoria da qualidade. Para cada subcritério foram identificadas, e atribuídas aos diferentes elementos da equipa de gestão, acções concretas de melhoria. Este plano foi, naturalmente, apresentado a todos os funcionários da organização.

Dois anos após a elaboração do plano de melhoria da qualidade, em 1996, nova auditoria foi feita pelo Instituut Nederlandse Kwaliteit. Houve efectivamente uma melhoria em quase todos os critérios, tendo o Jellinek Centre passado para um nível três – The System-oriented, com uma pontuação final de 510 numa escala de 0 a 1000. Este resultado permitiu ao Centro ganhar o prémio holandês da qualidade.

Segundo Nabitz (2001) já em 1999 surgiu um novo modelo, com critérios ainda mais apertados tendo-se realizado uma nova auto-avaliação, em que todas as pessoas-chave da organização participaram. Após consenso foi elaborado um plano de acção baseado na auto-avaliação, segundo o novo modelo EFQM. Os resultados alcançados foram novamente muito animadores, pelo que, o autor, espera continuar este processo de desenvolvimento positivo, com inovação e criatividade.

O caso do País Basco:

Se a Espanha se tem destacado pela implementação crescente no modelo EFQM nas suas organizações em geral, já o País Basco é um excelente exemplo de sucesso da implementação no modelo EFQM no sector da saúde.

No País Basco, o modelo EFQM foi adoptado, não apenas por uma unidade prestadora de cuidados de saúde, mas pelo Serviço de Saúde Público da região. Este projecto teve o suporte da Fundação Basca para a Qualidade e envolveu doze hospitais e outros tantos centros regionais de saúde num total de mais de 20 000 funcionários, que puseram em marcha a metodologia de auto-avaliação prevista no modelo. Esta experiência vem provar que este modelo pode ser implementado, com sucesso, a uma escala regional e ao mesmo tempo a diferentes tipos de cuidados de saúde.

De acordo com Homem Christo (2004), no âmbito do Serviço de Saúde do País Basco (SSPB), e alinhado com a estratégia de implementação do modelo de Qualidade Total, um total de 22 organizações (73 por cento do total) obtiveram já diferentes níveis de reconhecimento externo em função das suas práticas de gestão da qualidade e do seu compromisso com a excelência.

No Anexo VII – Modelo EFQM: o caso do Serviço de Saúde do País Basco – apresentam-se os critérios e subcritérios meios para este caso prático.

O caso português:

Depois de termos visto dois casos de sucesso a nível internacional caberá agora fazer um ponto da situação a nível nacional. Já em 1998 se falava na aplicação do modelo EFQM ao sector da saúde em Portugal.

“Aplicado à saúde, o modelo EFQM permite uma abordagem estruturada para a melhoria dos cuidados, a criação e o desenvolvimento de consensos sobre as necessidades e os problemas, a integração das diversas iniciativas na prática corrente da organização em relação aos seus objectivos e a possibilidade de promover e partilhar as boas práticas nas diferentes áreas da organização, bem como entre várias organizações”. (DGS, 1998).

Inspirado no modelo EFQM foi criado, já no final dos anos 90, pelo Ministério da Saúde, o QualiGest. Trata-se do modelo português que adaptou a filosofia do modelo EFQM e que foi pensado para servir prestadores dos vários tipos de cuidados de saúde, nomeadamente hospitais e centros de saúde.

Tal como o modelo de auto-avaliação da EFQM, também o QualiGest foi desenvolvido com base em nove critérios, sendo que cinco são critérios meios e os outros quatro critérios resultados, como se pode ver na Tabela 5.6.

Tabela 5.6: Modelo QualiGest

Critérios Meios Critérios Resultados Liderança Satisfação dos clientes

Política e estratégia Satisfação dos colaboradores Gestão das pessoas Impacto na Sociedade

Gestão de recursos Resultados programáticos e gestão Processos

Segundo DGS (2002) o QualiGest não é mais do que um conjunto de critérios para avaliação da qualidade da gestão das organizações de saúde, assente nos princípios da gestão pela qualidade total. Sendo que a sua utilização vem permitir simultaneamente a avaliação dos meios que os órgãos de gestão implementam e desenvolvem para o cumprimento da sua missão, e a avaliação dos resultados que decorrem da efectiva utilização desses meios.

Estes resultados, segundo a mesma publicação, serão, nomeadamente, ganhos em saúde, melhor rentabilização dos recursos existentes, melhores resultados financeiros, maior satisfação de clientes e colaboradores, e, ainda, o reconhecimento público do valor social da organização.

Numa primeira fase e com o objectivo de facilitar a sua utilização por parte das prestadoras de cuidados de saúde, a pontuação do QualiGest faz-se através de cinquenta critérios, com igual peso, e distribuídos em número igual pelas nove áreas de meios e resultados.

Segundo DGS (2002) só mais tarde o QualiGest adoptará a configuração dos critérios do modelo de excelência da EFQM, desenvolvido em parceria com a Associação Portuguesa para a Qualidade, e o que implica uma forte componente formativa dos órgãos de gestão das unidades de saúde e das administrações regionais e sub-regionais de saúde nas metodologias da qualidade total.

Cada critério será valorizado numa escala de quatro níveis, aos quais se atribui um nível de cumprimento como se pode ver na Tabela 5.7.

Tabela 5.7: Modelo QualiGest – pontuação

Cumprimento dos critérios Nível De 75 a 100% A

De 50 a 74% B De 25 a 49% C De 0 a 24% D

Apesar de ter passado quase uma década desde o seu surgimento, a verdade é que o QualiGest, e ao contrário do que vem sucedendo com outros países europeus, não teve até ao momento resultados práticos dignos de registo.

“Criado no final dos anos 90, pelo Ministério da Saúde, o QualiGest permitiria estabelecer um primeiro diagnóstico do desempenho das organizações, evidenciar os pontos fortes e alertar para as disfunções que deveriam ser corrigidas; porém este projecto não teve seguimento”. (Simões, 2004a).

Como se pode constar ao longo deste ponto em que caracterizamos o modelo EFQM, trata- se de um instrumento de gestão que pode ser muito útil em termos de gestão da qualidade a qualquer organização, quer seja ela pública ou privada. No caso particular do sector da saúde também foi possível apresentar alguns casos de sucesso verificados a nível internacional. Pena é que o modelo que foi adoptado no nosso país há cerca de uma década, o QualiGest, ainda não tenha produzido os efeitos desejados.

Assim e depois de se ter caracterizado o modelo EFQM, tanto na sua versão original como na versão adaptada às organizações públicas, e de se ter particularizado a sua utilização no sector da saúde, vamos no próximo ponto deste capítulo fazer um análise em tudo semelhante, mas agora para um outro instrumento de gestão muito utilizado nas organizações, o Balanced Scorecard (BSC).