Balanced Scorecard: o caso particular do sector da saúde

A aplicação dos BSC ao sector da saúde pode, à partida, apresentar obstáculos, nomeadamente aqueles que já foram apontados às organizações públicas em geral, como se viu no ponto anterior. Estamos a falar, por exemplo, do facto de não se poder considerar a perspectiva financeira no topo do modelo, da dificuldade em definir uma estratégia ou ainda do maior destaque que deve ser dado à perspectiva dos clientes, neste caso utentes, em detrimento da perspectiva meramente financeira.

No entanto, estas são, no fundo, apenas as limitações das organizações públicas à aplicação do modelo BSC e não um impedimento. De facto, existem já casos de sucesso da aplicação do BSC em organizações públicas, pelo que nada impede que no sector da saúde isso também se verifique.

Esta é também a opinião de Gumbus et al. (2003) que referem que a aplicação, a um hospital, do BSC deve permitir centrar a atenção nos utentes (clientes).

Já segundo Santiago (1999) a utilização do BSC nos cuidados de saúde pode ser útil por três ordens de razões:

¾ Permitirá que todos os envolvidos (utentes, funcionários, entidade prestadora, entidade financiadora) tomem decisões fundamentadas na qualidade do serviço prestado, uma vez que com a utilização do BSC estes têm à sua disposição informação, nomeadamente sobre resultados, preços, satisfação de utentes e de colaboradores;

¾ Permitirá às prestadoras de cuidados de saúde publicitar os seus próprios resultados, o que possibilita que, tanto utentes, como funcionários e mesmo as entidades financiadoras possam fazer uma escolha com base na capacidade e competência que as prestadoras de cuidados têm para satisfazer as suas necessidades e expectativas;

¾ Adaptado aos cuidados de saúde é uma poderosa ferramenta de gestão que combina um conjunto de indicadores, interligados, e que permite à organização ir de encontro à sua missão, uma vez que esta ferramenta possibilita a monitorização, por parte da

gestão e da direcção clínica da prestadora de cuidados, e nomeadamente, das suas áreas criticas. (Santiago, 1999).

De facto, a nível internacional, existem já diversas instituições de saúde que utilizam o BSC, tendo obtido bons resultados. Pensamos por isso ser interessante apresentar, agora, alguns casos concretos de sucesso do BSC no sector da saúde.

Os primeiros casos de sucesso da aplicação deste modelo na saúde são os casos do Hospital Pediátrico Duke (Duke Children's hospital) e da St. Mary’s/Duluth Clinic.

O caso Duke Children's Hospital:

Segundo Shutt (2003) no caso Duke Children's Hospital foram os maus resultados a nível financeiro que levaram a gestão do hospital a adoptar o BSC em 1997. Os custos por dias cifravam-se nos quinze mil dólares e era já superior ao que era reembolsado pelas entidades financiadoras dos cuidados. Por outro lado, nesta altura a demora média deste hospital situava-se nos oito dias, vinte por cento superior à média nacional. Perante este cenário o BSC foi, então, o instrumento estratégico de gestão escolhido.

Tal como Kaplan e Norton (1997) recomendam, a implementação do BSC iniciou-se apenas numa unidade da organização, a unidade de cuidados intensivo pediátricos, uma das unidades mais dispendiosas e por isso mesmo críticas numa unidade de Cuidados de Saúde Diferenciados, generalizando-se posteriormente a toda a organização.

Tabela 5.9: Modelo BSC – Duke Children’s Hospital

Perspectivas Medidas Melhoria

Financeira Custo por caso 25%

Clientes Satisfação Famílias 11%

Processos Internos Demora média 25% Readmissão

- Unid. Cuidados Intensivos Pediátricos - Unid. Cuidados Intermédios

63% 36% Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc, 2001 (adaptado)

Os resultados da implementação do BSC foram muito animadores e, já em 2000, o hospital voltou a obter resultados operacionais positivos. No entanto, como veremos na Tabela 5.9 as melhorias deram-se tanto a nível financeiro como ao nível dos processos internos e da satisfação dos utentes.

O caso St. Mary’s/Duluth Clinic:

Já no caso da St. Mary’s/Duluth Clinic o que levou à aplicação do modelo BSC, em 1997, foi exactamente a fusão entre o St. Mary’s hospital e a Duluth Clinic. A Gestão desta nova entidade foi assim incumbida de integrar, desenvolver e implementar uma nova estratégia com base num maior rigor financeiro. Desta forma, foi implementado o BSC como instrumento de gestão estratégico e de medidas de desempenho. Ao fim de dezoito meses, as duas equipas estavam totalmente integradas e os resultados começaram a aparecer como se pode contactar na Tabela 5.10. (Balanced Scorecard Collaborative, Inc, 2001).

Tabela 5.10: Modelo BSC - St. Mary’s/Duluth Clinic

Medidas Melhoria

Margem Operacional $7M em 6 meses Tempo médio de recebimento Diminui 6 dias Custo/ajustado por doente saído 5%

FTE/ajustado por doente saído 12% Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc, 2001 (adaptado)

Shutt (2003) divulga ainda um conjunto de casos de sucesso da aplicação do BSC no sector da saúde. Entre os quais encontramos: o caso Peel Memorial Hospital (PMH) de Ontário, Canadá; o caso Hudson River Psychiatric Center (HRPC) de Nova Iorque, EUA; e o caso do West Park Healthcare Centre (WPHC) de Toronto, Canadá.

O caso Peel Memorial Hospital:

Segundo Shutt (2003) Peel Memorial Hospital (PMH) é um hospital público de Ontário, Canadá, que num passado recente era considerado um prestador com um serviço excelência ao nível da qualidade. No entanto, o crescente aumento de custos com a prestação de cuidados de saúde que têm afectado todos os países desenvolvidos em geral,

fizeram com que a entidade financiadora dos cuidados, neste caso o seu governo, exigisse medidas concretas no sentido de haver um maior controlo financeiro da parte do prestador. Este facto permitiu que em 1996 o hospital elegesse o BSC. (Shutt, 2003).

Para se perceber a verdadeira dimensão do sucesso que a aplicação do BSC teve neste hospital, em particular, bastará referir que a satisfação dos utentes passou de 89 para 95 por cento, a satisfação do pessoal aumentou dos 33 para os 75 por cento, ao mesmo tempo que passou a haver um claro entendimento ao nível dos investimentos financeiros e de formação que deveriam ser feitos, assim como passou a ser possível relacionar objectos de desempenho com a missão e visão do hospital. (Shutt, 2003).

O caso Hudson River Psychiatric Center:

Em 2000 a administração do Hudson River Psychiatric Center (HRPC), em Nova Iorque, decide implementar o BSC. Num trabalho inicial, de conjunto entre a administração e respectivas equipas de trabalho, desenvolveu-se um plano estratégico centrado na formação do pessoal, a reorganização dos serviços, nas medidas de desempenho e na satisfação dos interesses dos stakeholders. Depois de estabelecido o plano estratégico, o BSC era composto por vinte indicadores divididos pelas quatro áreas do modelo. (Shutt, 2003).

Com resultados apresentados trimestralmente, ano e meio depois da sua implementação o HRPC tinha já melhorado em todas as perspectivas e, em média, em cerca de dez por cento, como se pode ver na Tabela 5.11.

Tabela 5.11: Modelo BSC - Hudson River Psychiatric Center

Perspectivas Melhoria Financeira 13% Clientes 5% Processos Internos 15% Aprendizagem e Crescimento 9% Média Global 10%

O caso West Park Healthcare Centre:

Por ultimo apresentamos o caso West Park Healthcare Centre (WPHC), de Toronto, Canadá, como outro de sucesso. Foi em 1997, o WPHC iniciou a implementação do BSC usando as quatro perspectivas seguintes: satisfação de clientes; aprendizagem e crescimento; finanças; e qualidade e segurança. Utilizando o benchmarking da Conference Board of Canada’s, classificaram as quatro áreas do modelo BSC em quatro níveis: “necessita de melhorias”; “bom”; “muito bom”; e “excelente”. (Shutt, 2003).

Segundo Shutt (2203) dois anos após, em 1999, já todas as áreas tinham visto o seu nível melhorar, excepção feita à perspectiva de aprendizagem e crescimento. Assim, relativamente às perspectivas clientes e qualidade e segurança situavam-se no patamar “bom”, já a perspectiva finanças no “muito bom”. Relativamente à perspectiva aprendizagem e crescimento mantinha-se no nível inferior “necessita de melhorias”. Todavia, os resultados tinham sido um pouco abaixo do esperado, principalmente no que diz respeito à perspectiva de aprendizagem e crescimento e ainda à satisfação do pessoal.

Desta forma, o WPHC iniciou imediatamente esforços no sentido de melhorar os indicadores nestas duas áreas, formando um conselho consultivo médico direccionado para a satisfação do pessoal e para a implementação de diversos programas de promoção da eficácia das equipas. Estas e outras acções de melhoria levadas a cabo pela gestão do WPHC puseram em evidência outra vantagem da utilização do BSC, permitir que uma organização de cuidados de saúde actue sobre as áreas que necessitam de aperfeiçoamento. (Shutt, 2003).

Após a apresentação destes cinco casos de sucesso internacional da aplicação do BSC em unidade de cuidados de saúde, estamos em crer que faria todo o sentido replicar estes exemplos nos hospitais portugueses. As vantagens deste instrumento de gestão foram sendo descritas ao longo deste ponto e podem ser resumidas, em jeito de conclusão, nos seguintes pontos:

¾ Permite uma perfeita interligação entre medidas de desempenho operacionais e a gestão estratégica, missão e visão do hospital;

¾ Torna o utente, o verdadeiro centro das atenções;

¾ Confere transparência e clareza aos resultados, permitindo uma actuação precisa, em tempo útil, e onde ela é mais necessária.

No próximo ponto deste capítulo abordaremos o tema do Benchmarking como uma estratégia de melhoria contínua que pode, também ele, ser perfeitamente adoptado por unidades prestadoras de cuidados de saúde.