Categorias de processos e o seu grau de abrangência

Após a apresentação de diferentes possíveis definições para o conceito Processo em sentido lato convirá agora sistematizar um pouco mais esta noção. Diga-se a este respeito que a generalidade dos autores concorda que existem três categorias de processos dentro de uma organização e que cada um deles merece a nossa particular atenção.

Garvin (1998) descreve assim as três categorias de processos empresariais:

¾ Processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a actuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

¾ Processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;

¾ Processos de gestão são focalizados nos gestores e nas suas relações.

Mesmo que não os saibamos representar ou sequer identificar, toda a organização tem os seus processos de negócio, que, de uma forma ou de outra, são únicos para cada uma delas, uma vez que todas elas têm a sua própria forma de actuar.

Segundo Dreyfuss (1996) os processos de negócio (ou de cliente) estão mesmo ligados à essência do funcionamento da organização.

Para Gonçalves (2000) eles são típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra. Já os processos organizacionais, para este autor, geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são, da mesma forma, essenciais para a gestão efectiva do negócio. Por fim, para este autor, os processos de gestão incluem as acções que os gestores devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. A Tabela 4.1 apresenta, com exemplos, as características essenciais, segundo este autor, das diferentes categorias de processos. Para além de existirem três tipos de processos, estes também se classificam quanto ao seu grau de abrangência ou hierarquia.

Tabela 4.1: As três categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração De gestão C a rac te ríst icas

São ligados à essência do funcionamento da organização

São suportados por outros processos internos Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente

São centrados na organização

Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização Garantem o suporte

adequado aos processos de negócio

São centrados nos gestores e nas suas relações

Incluem acções de medição e ajuste do

desenvolvimento da organização

Incluem as acções de suporte que os gestores devem realizar C a ra ct er ís tic a s Exe mplos Vendas Desenvolvimento de produtos Distribuição Cobrança Atendimento de pedidos Atendimento de garantia Planeamento estratégico Orçamento empresarial Recrutamento e selecção Compras Formação operacional Fixação de metas Avaliação do resultado da empresa

Gestão das interfaces Afectação de recursos

Exe

mplo

s

Processos primários Processos de suporte

Segundo Reis e Blattmann (2004) a estrutura hierárquica é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistémica das organizações. De acordo com essa ideia, os autores consideram que, os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em sub-processos ou grupos de actividades, sendo que o nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise e o que se pretende fazer.

Harrington (1997) e Davis e Weckler (1996) classificam hierarquicamente os processos da seguinte forma:

¾ Macroprocesso: envolve mais de uma função da estrutura organizacional e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a empresa funciona;

¾ Processo: conjunto de actividades sequenciais, relacionadas e lógicas, que recebem um input de um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para o consumidor;

¾ Sub-processo: é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outro processo, realiza um objectivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse;

¾ Actividade: é o que ocorre dentro dos processos e sub-processos. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular;

¾ Tarefas: é uma parte específica do trabalho, o menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma actividade.

Cruz (1998) foi ainda mais longe dando especial importância às actividades, às tarefas e ainda aos procedimentos, propondo também uma classificação hierarquicamente para elas, que é a seguinte:

• Actividades Principais: são as que têm participação directa na criação do bem ou serviço e costumam agrupar-se em logística, produção, vendas e serviços. Essas actividades principais são, por sua vez dividas em:

o Críticas: aquelas que são fundamentais para a integridade do processo ou seu resultado. Tornam essas actividades críticas, o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término;

o Não-críticas: apesar de serem indispensáveis para os resultados do processo, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.

• Actividades Secundárias: são as que não estão directamente envolvidas com a produção. Existem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às actividades principais com antecedência. Costumam dividir-se em infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade;

• Actividades Transversais: são o conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem carácter temporário ou provisório.

Figura 4.2: Processos e a sua hierarquia

Fonte: Harrington, 1993.

Relativamente às tarefas que, segundo o autor, são compostas por um conjunto de procedimentos, classificou-as simplesmente como rotineiras ou não rotineiras. Já no que toca aos procedimentos, propriamente ditos, estes são “a forma específica de executar o trabalho, ou seja, o “código genético” presente nas actividades e tarefas, indicando quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta”. (Cruz, 1998).

Assim, e em relação aos procedimentos, estes são classificados, pelo autor, simplesmente como formais ou informais. São formais sempre que indicam ao seu responsável como, quando e com o que realizar o trabalho ou a tarefa. São informais quando não são mais do

que um conjunto de práticas não escritas que o seu responsável incorpora para a realização do seu trabalho.

Na prática, definir as actividades de uma dada organização pode não ser de todo simples e evidente, aliás tal como acontece, por maioria de razão, na definição de processo. Almeida (1993) atribuiu um conjunto de características às actividades, o que poderá ser sempre um bom auxílio para a identificação das mesmas. Assim, para este autor, as actividades devem:

¾ Ser independentes;

¾ Receber produtos parciais mensuráveis; ¾ Agregar valor ao produto parcial recebido;

¾ Gerar produtos também mensuráveis;

¾ Ser repetitivas.

Após a caracterização das diferentes categorias e da respectiva hierarquia dos processos segundo alguns autores, no próximo ponto apresentar-se-á uma metodologia de Gestão de Processos que, no essencial, poderá ajudar uma dada organização a desenhar ou redesenhar os seus processos de negócio.