Banco de competências docentes nas IES

Considerando a obrigação legal das IES terem que responder periodicamente às avaliações do MEC, poderia ser óbvio a existência de um banco de dados (banco de competência dos docentes), com informações sobre a titulação dos docente, experiência profissional fora da docência, tempo de magistério no ensino superior, entre outros. Os dados revelam (Tabela 15) que 38,5% dos professores da IES A, 19,0% da IES B e 30,8% da IES C dizem que a instituição possui um banco de competência dos docentes. Ao contrário, a pesquisa mostra que 19,2% da IES A, 19,0% da IES B e

15,4% da IES C dos docentes dizem que a IES não possui um banco de competência dos docentes. No total, 42,3% dos docentes da IES A, 61,9% da IES B e 53,8% da IES C não souberam responder sobre a existência ou não do banco de dados da competência dos docentes. O fato do docente não saber informar sobre a existência de um banco de dados de suas próprias competências aponta com grande possibilidade para a inexistência do mesmo, pois, se existisse, seria divulgado e os docentes teriam se envolvido em sua elaboração.

Tabela 15 – Conhecimento dos docentes entrevistados sobre a existência de banco de competência docente na IES

10 4 12 26 38,5% 19,0% 30,8% 30,2% 5 4 6 15 19,2% 19,0% 15,4% 17,4% 11 13 21 45 42,3% 61,9% 53,8% 52,3% 26 21 39 86 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Count % within INSTITUIÇÃO Count % within INSTITUIÇÃO Count % within INSTITUIÇÃO Count % within INSTITUIÇÃO Sim Não Não sei informar Existência de Banco de Dados de competência dos docentes na IES

Total

Instituição A Instituição B Instituição C INSTITUIÇÃO

Total

Fonte: Pesquisa de campo

A falta de um banco de dados com as informações referentes à experiência profissional do docente, sua titulação e sua disponibilidade para assumir outras atividades na IES não contribui para as ações dos gestores quando estes necessitam de serviços profissionais de especialistas em áreas de conhecimento que abrangem os cursos de graduação oferecidos pelas IES, conforme mostra o Quadro 14.

especialistas em determinada área do conhecimento dos cursos oferecidos pela sua IES, procuram o banco de dados que registra a competência dos docentes para consulta. Parece esdrúxulo neste contexto, mas o banco de dados a que os gestores estavam se referindo era o arquivo de currículos existente no setor de RH da IES, referente a seus docentes ou outros, já que a IES não possui um sistema informatizado com dados sobre os docentes, especialmente para os que atuam em áreas diversas do conhecimento. Esse serviço estaria sendo desenvolvido, mas não está finalizado.

Na IES B os gestores dizem usar o processo do “bocão”, verificando com outras pessoas da instituição se conhecem alguém que seja adequado ao perfil desejado (cf. gestores 1, 4, 5 e 6 – Quadro 14). Outros 37,5% dos gestores da mesma IES recorrem ao mercado de trabalho para encontrar os especialistas de que necessitam (cf. gestores 3, 7 e 8 – Quadro 14).

Já na IES C os gestores parecem valer-se, em sua maioria, do mesmo processo do “bocão” utilizado pelos gestores da IES B (cf. gestores 3, 4 6 e 7 – Quadro 14). Para o gestor 5 da IES C (Quadro 14), porém, o aproveitamento dos docentes nas atividades de gestão da IES não é costumeiro por razões éticas: “A razão aí é basicamente de natureza ética, porque o próprio docente pode se sentir constrangido, entendeu?”.

Quadro 14– Forma como o gestor procede, quando necessita dos serviços profissionais de docentes especialistas em determinadas áreas do conhecimento de outros cursos oferecidos pela IES

(continua)

IES Gestor Resposta

A 1 “Recorre ao banco de dados da instituição, que registra as competências desses docentes, para consultar e identificar se o perfil desejado é preenchido por alguém.”

A 2 “Recorre ao banco de dados da instituição, que registra as competências desses docentes, para consultar e identificar se o perfil desejado é preenchido por alguém.”

A 3 “É interessante falar com o RH, pois eles é sabem como isso é feito.”

A 4 “Na área de Ciência Contábil conversa com os Coordenadores e pede um perfil para o RH. Se o perfil tiver atendendo, tudo bem. O melhor mesmo é perguntar para o coordenador., que acompanha o dia-a-dia do professor. O RH dá friamente o perfil. Muitas vezes não basta só a descrição do que ele fez o que precisa é ver a dinâmica de sala de aula. Temos recorrido primeiro aos docentes da instituição e depois ao jornal.”

A 5 “Recorre ao banco de dados da instituição, que registra as competências desses docentes, para consultar e identificar se o perfil desejado é preenchido por alguém”

A 6 “Recorro, em primeiro lugar, ao banco de dados e em segundo ao mercado. Nunca cheguei a buscar firma especializada.”

A 7 “Recorro ao colega coordenador do curso. Se quero algum outro professor, recorro ao gestor da área que tem maior conhecimento de seus professores.”

B 1 “Utilizo o processo do bocão: você conhece alguém que seja especialista nessa área? Normalmente eu entrevisto uns quatro ou cinco para poder saber se está adequado.”

B 2 “Consulto arquivos de currículos/ e-mails recebidos. A gente recebe muito freqüentemente muitos currículos por e-mail, então a gente consulta esses.” B 3 “Procuro no mercado alguém com o perfil desejado para poder desenvolver o

serviço.”

B 4 “Não chego a checar o banco de dados. Como eu convivo com eles diariamente, eu mesmo tomo a liberdade de chamá-los à minha sala e discutir o assunto.” B 5 “Por indicação dos profissionais da instituição e todos passam por uma entrevista” B 6 “Verifico se na equipe tem alguém com perfil. Conheço bem todo mundo, então fica

fácil verificar se o perfil profissional se adequa. Aqui a relação profissional é muito mais intensa. Nunca precisei formalizar isso.”

B 7 “Procuro no mercado alguém com o perfil desejado para poder desenvolver o serviço.”

B 8 “Na gestão da IES procuro no Mercado.”

C 1 “Procuro no mercado alguém com o perfil desejado para poder desenvolver o serviço.”

C 2 “Às vezes procuro aproveitar o que tem aqui. Para organização de eventos utilizo os alunos do curso de hotelaria. Às vezes procuro o que tem na casa, mas no mais procura fora. Aproveitar o docente mesmo, não.”

C 3 “È boca a boca. Na minha área eu conheço todos em Brasília, então não é formalizado no mercado da cidade. A Direção Geral é quem faz essa seleção. Tudo é muito informal. O tipo de gestão aqui é bem informal. Essas decisões são tomadas na Direção. O que acontece as vezes é procurar profissionais da área para desenvolver o trabalho que é procurado fora da IES. Nas IES privadas não tem muito como fazer diferente, porque se não você sobrecarrega professores que são horistas. Esse aproveitamento geralmente não conta com a simpatia da Direção Geral e nem com a dos coordenadores.[...] O professor dá aula para o aluno. Os serviços são diferentes. Não consideramos aproveitamento de

capacidade e sim extrapolar a função do professor.”

C 4 “A gente conhece os professores e a competência deles, no caso de

Administração. Se precisar em outra área, a gente pergunta para o coordenador da outra área. Contato pessoal.”

C 5 “Veja bem, a gente prefere não utilizar docentes para atividades do tipo consultoria na área de gestão e administração da IES. Inclusive serviços jurídicos, nós não usamos nossos professores de direito para fazer assistência jurídica. Nós contratamos escritório jurídico para tal. A razão é basicamente de natureza ética, que a gente fica preocupado, porque se um professor que é chamado para nos ajudar em determinada área, vamos pegar o caso da assistência jurídica, que é o mais delicado de todos, fica um pouco estranho você ter um professor do seu quadro docente em defesa da IES em uma ação judicial, entendeu? Então a gente prefere utilizar escritórios especializados e profissionais do mercado e eventualmente os nossos funcionários técnico-administrativos, mas não docentes. A razão aí é basicamente de natureza ética, porque o próprio docente pode se sentir constrangido, entendeu? Então nós trabalhamos com consultorias externas, especializadas aqui de Brasília ou de fora de Brasília. Às vezes de São Paulo e Rio de Janeiro, mas a gente prefere não envolver o docente nesse tipo de atividade.” C 6 “Procuro o coordenador dos outros cursos para que eles indiquem alguém do curso

deles. A IES é nova, então quando eu preciso, eu recorro aos coordenadores dos outros cursos que oferecem uma lista de professores do curso deles.”

C 7 “Sempre procuro os coordenadores de curso para verificar se tem perfil. Isso só ocorre aqui nos dois primeiros semestres, nas disciplinas fundamentais, porque os outros têm que ser da área.”

5 À GUISA DE CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Para além das considerações já assinaladas à título de conclusão ao longo do Capítulo 4 deste trabalho, deixamos aqui algumas outras conclusões decorrentes da nossa análise dos resultados apresentados. Retomando os objetivos inicialmente fixados por nós, a presente pesquisa intentou identificar os modelos de gestão praticados pelas IES privadas do DF e verificar o grau de aproveitamento do Capital Humano dos docentes na gestão e nos processos de melhoria do desempenho global destas instituições.

A pesquisa partiu da hipótese de que a gestão praticada pelas IES privadas não universitárias do DF não apresentaria efetivo aproveitamento do Capital Humano dos docentes em favor da melhoria de seu desempenho organizacional. Havia indícios de que as práticas gerenciais dessas IES não englobavam processos relacionados à Gestão do Conhecimento ou a metodologias de avaliação e identificação de ativos intangíveis, aqueles relacionados ao conhecimento e a experiência dos indivíduos que integram a comunidade acadêmica.

Com base nos resultados apresentados no Capítulo 4 e nas abordagens teóricas apresentadas na revisão da literatura realizada para este trabalho foi possível verificar e confirmar a hipótese inicial, qual seja: a gestão praticada pelas IES privadas não universitárias do DF não se estrutura para aproveitar o Capital Humano dos docentes na melhoria de seu desempenho organizacional.

As práticas dos gestores das IES privadas do DF não parecem estar em sintonia com as preocupações descortinadas pela revisão da literatura, na perspectiva daquela que deveria ser uma preocupação-chave das IES, nos tempos atuais: qual seja, a de equacionar as questões relacionadas à melhoria da qualidade do processo ensino- aprendizagem das IES, em ritmo de constante inovação para que a IES possa permanecer atuando em um mercado educacional cada vez mais competitivo.

A eficácia dos serviços educacionais oferecidos parece ser também uma preocupação dos gestores das IES pesquisadas. Todavia, fica patente, pela análise dos dados coletados com os gestores, que a maior preocupação destes é prioritariamente atender às exigências dos indicadores de avaliação desenvolvidas pelo MEC/INEP. O engajamento para ser aprovado nas avaliações do MEC é tão grande que esses gestores não atentam para o fato de que os indicadores utilizados no processo de avaliação do MEC são ferramentas riquíssimas para tomada de decisões gerenciais a fim de atingir a crescente qualidade demandada pela academia e pela sociedade brasileira.

Os resultados da pesquisa permitem perceber que os instrumentos de avaliação utilizados pelo MEC/INEP retratam indicadores de mensuração do Capital Humano, preconizados pela Teoria da Gestão do Conhecimento. A revisão da literatura empreendida para este trabalho contribuiu, igualmente, para identificar a “apatia” dos gestores das IES em relação aos desafios do ambiente externo, e o distanciamento entre as decisões institucionais dos gestores e a ação concreta das IES na produção de impacto positivo na melhoria de seu desempenho organizacional. Os resultados obtidos

pela presente pesquisa confirmam que a “apatia” dos gestores contribui para tal distanciamento.

A nossa investigação conduz à crítica à realidade brasileira no que tange ao princípio de que na educação superior o ensino se vê indissociado da extensão e da pesquisa. Tal princípio parece ser mais conceitual que operativo. Desta feita, embora um dos objetivos das IES pesquisadas seja o de incentivar a pesquisa, elas não desenvolvem nenhum tipo de atividade significativa de extensão e de pesquisa, até porque a legislação vigente não as obriga a desenvolvê-lo. Conseqüentemente, o indicador de produção intelectual, que comprova o efetivo desenvolvimento da pesquisa, é utilizado no momento da avaliação somente para fins de credenciamento de instituição universitárias, conforme prevê o artigo 2º a Resolução nº 2/98. Nossa sugestão é que sejam construídos instrumentos de avaliação diferenciados, atendendo às especificidades das diferentes formas de organização acadêmica das IES, conforme prevê o Decreto nº 3.860/01, em seus artigos de 7 a 12.

Parece-nos estar mais claro o descompasso entre o discurso dos acadêmicos, no que se refere à concepção sobre a identidade da educação superior, e o conceito de educação universitária. Como já assinalamos, o discurso existente no Brasil é de que o ensino na educação superior tem que se dar associado à extensão e à pesquisa. O que pudemos constatar, no entanto, na prática das IES pesquisadas é que estas não desenvolvem nem pesquisa nem atividade de extensão e, pelos resultados que pudemos obter, estão muito longe de vir a fazê-lo. Mesmo assim, integram, na forma da lei, o Sistema Federal de Ensino, ficando patente que educação superior não é, com

freqüência, nesta perspectiva legal, sinônimo de educação universitária.

Constatamos que o fato das IES pesquisadas não possuírem cultura de planejamento e avaliação, nem fazerem uso de instrumentos adequados para tais finalidades, dificulta ainda mais a percepção sobre os instrumentos utilizados pelo INEP para tal fim. A relevância deste fenômeno reside no fato de que o instrumento do órgão fiscalizador foi construído em torno de indicadores que recorrem à Teoria da Gestão do Conhecimento (Capital Humano) e que, neste sentido, tais indicadores podem ser de grande valia como ferramenta para gerenciar os objetivos que as IES pretendem alcançar. Nossa sugestão é que seja desencadeado um processo de sensibilização dos gestores sobre a importância da competência dos docentes para uma maior eficácia da gestão das IES privadas a fim de que estes não sejam unicamente “dadores” de aulas, mas sejam, igualmente, fonte de inovação para a organização.

Considerando que a maioria dos gestores não aproveita a experiência profissional dos docentes na gestão da IES e não possui um banco de competência desses profissionais para monitorar-lhes o potencial humano , intelectual e profissional, evidencia-se que não há preocupação em fazer com que os docentes da organização estejam voltados para inovação de processos e serviços a serem oferecidos à comunidade, o que os dados coletados e analisados neste estudo vieram confirmar. Já com relação aos modelos de gestão encontrados nas IES pesquisadas evidenciou-se ao longo da pesquisa que não existe um modelo único e em estado puro, tal como o encontramos no campo teórico, de forma conceitual e didática.

Concluímos que não se pode definir e caracterizar os processos organizacionais das IES pesquisadas, tomando como referência um único modelo de gestão. Mesmo porque a pluralidade de práticas indica uma diversidade de nuances nos modelos de gestão nas IES pesquisadas. Os resultados da pesquisa, que estão longe de esgotar o tema desta investigação, orientaram-nos, no entanto, a caracterizar as práticas de gestão das IES pesquisadas em dois modelos de gestão predominantes: o Racional Burocrático e o Anárquico Organizado, como apresentamos anteriormente.

Prosseguindo, as ações dos gestores das IES pesquisadas apresentam-se em conformidade com a falta de regras explícitas de regulação do ensino por parte do MEC e com a expansão desordenada da IES. Ainda no nível da análise do discurso, evidenciou-se, ao longo de nossa pesquisa, o descompasso existente entre as seguidas manifestações dos acadêmicos em relação aos indicadores, parâmetros e instrumentos de avaliação do MEC/INEP e o discurso político do governo. O Governo Federal se revela preocupado, sobretudo, com os resultados medidos pelos exames nacionais, sem aparentar preocupar-se com outros aspectos que se lhes escapam, como os de ordem axiológica.

Os acadêmicos costumam fixar-se no princípio de que a natureza e o produto de uma instituição de ensino não são iguais aos de uma empresa, já que sua “matéria- prima” detém características distintas. Em que pesem as diferenças, e elas existem e devem ser consideradas, há perspectivas que são concordes na medida em que consideramos as instituições educativas como organizações prestadoras de serviços e que, nesta condição, necessitam revelar a eficiência e eficácia de seus serviços. Para

tanto, não há como diagnosticar a qualidade do “produto” das IES sem avaliar o conjunto dos seus recursos e das suas práticas, bem como a atuação dos seus docentes.

Em relação aos órgãos colegiados, ao contrário das inferências que o senso comum vem consagrando, sem base estatística para tal, entendemos, a partir da análise realizada neste trabalho, que estes órgãos são integrados na sua maioria por docentes. Mas, ainda assim, as decisões e deliberações dos órgãos privilegiam a perspectiva dos dirigentes. Na verdade, a gestão democrática, ou conceito equivalente, aparece por vezes nos Regimentos das IES privadas, mas não se verifica a sua tradução efetiva na prática gerencial das mesmas instituições. As decisões são quase sempre exclusivas dos mantenedores. Nas entrevistas com os gestores eles expressaram que, quando participam de algum órgão colegiado na sua IES, os assuntos são discutidos, via de regra, a partir de uma decisão previamente estabelecida.

Finalmente, concluímos que os dirigentes das IES privadas não vêm considerando que o mercado da educação superior encontra -se numa curva ascendente de saturação em nosso país, embora o Censo da Educação Superior de 2002 já indique tal fenômeno no que se refere ao não preenchimento das vagas oferecidas. Somos levados a antever para o futuro próximo um processo de “reacomodação” do mercado educacional onde ocorrerá venda ou encerramento de algumas dessas instituições ou a sua fusão com grandes organizações educacionais. Neste contexto a falta de monitoramento do Capital Humano dos docentes e do

conhecimento que esse capital representa como valor agregado para as IES pode lhes acentuar o impacto futuro de tal processo. É necessário, pois, que as IES privadas no Brasil comecem a efetivamente empregar um sistema de mensuração de seus ativos intangíveis, especialmente do Capital Humano dos docentes, a fim de se “reposicionar” em um mercado educacional ainda em ritmo de consolidação.

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