Vários fatores têm sido identificados para explicar porque os empregados usam ou não o que aprendem como resultado do treinamento, nos ambientes de trabalho (BALDWIN e FORD, 1988; BROAD e NEWSTROM, 1992; TAYLOR, 1997; FORD e WEISSBEIN, 1997; HUGHEY e MUSSNUG, 1997; GUMUSELI e ERGIN, 2002; GOULDING e ALSHAWI, 2004; BELLING, JAMES e LADKIN, 2004; RODRIGUEZ e GREGORY, 2005, CHENG e HAMPSON, 2007).
Assim, existe um consenso de que a aquisição de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes, através do treinamento são de pouco valor, se as novas características não são disseminadas para o ambiente de trabalho e se não são mantidas através do tempo (FOXON, 1993; FOXON, 1994; YANMIL e MACLEAN, 2001).
Diante disso, pesquisadores têm encontrado formas para explicar o baixo nível de transferência em termos de fatores inibidores ou barreiras para transferência. É claro que muitas barreiras podem atuar de forma inversa, como facilitadoras.
Para Foxon (1993), tais fatores podem inibir significativamente as iniciativas de transferência de treinamento, tanto quanto o grau que a transferência eventualmente ocorra.
A autora fez uma análise minuciosa em cerca de 30 artigos, nos quais identificou 128 fatores que ela considerou inibidores de transferência. Agrupou os fatores em quatro categorias principais: fatores relacionados ao clima organizacional, fatores relacionados ao modelo de treinamento, características individuais dos treinandos e fatores relacionados à realização do treinamento.
Sobre esses fatores a autora pode concluir que:
- Fatores relacionados ao clima organizacional: os efeitos negativos da falta de apoio organizacional no processo de transferência representam 42% dos fatores inibidores identificados. A falha dos supervisores em encorajar e reforçar a aplicação do treinamento no trabalho é o fator inibidor de transferência mais citado. Outro aspecto mencionado inclui as demandas e pressões da organização, que inibem também a aplicação, a falta de oportunidade para aplicar os conteúdos aprendidos e a falta de providência de recursos e tecnologias necessárias para a aplicação das habilidades.
- Fatores relacionados ao modelo de treinamento: esta categoria representou 22% dos fatores inibidores e, segundo a autora, refere-se ao conteúdo do curso, que é muito teórico e pouco prático, gerando conflitos com os interesses das organizações.
- Características individuais dos treinandos: este fator representou 21% dos fatores inibidores. O maior inibidor foi o baixo nível de motivação para aplicar o treinamento (13% dos fatores inibidores). Outro fator identificado refere-se à dificuldade de dominar os conhecimentos e habilidades adquiridas e a falta de habilidade em associar o treinamento com as exigências do trabalho.
- Fatores relacionados à realização do treinamento: este fator representou 13% do total e refere-se aos métodos inapropriados e ao estilo do treinamento. O baixo nível de credibilidade do instrutor é também mencionado como um fator inibidor da transferência.
Na pesquisa realizada por Taylor (1997), o mesmo identifica e resume as barreiras em cinco fatores chaves que influenciam a transferência:
- A percepção dos participantes do programa de treinamento; - O modelo do programa de treinamento;
- O conteúdo do programa;
- As mudanças requeridas para aplicar o aprendido; - O contexto organizacional.
O Quadro 4.2 descreve cada um dos fatores e apresenta exemplos de barreiras e facilitadores específicos para o ambiente de trabalho, segundo Taylor (1997).
Segundo a pesquisa de Broad e Newstrom (1992), entretanto, as principais barreiras para a transferência de treinamento são:
- Pouco apoio gerencial;
- Atitudes negativas por parte dos treinandos que consideram o aprendizado irrelevante ou pouco importante;
- Modelos de treinamento fracos;
- Envolvimento negativo dos companheiros que não apoiam os treinandos a aplicarem os conteúdos no trabalho;
- Sentimentos negativos sobre mudanças no seu ambiente de trabalho.
Segundo os autores, as barreiras são mais frequentes durante e depois do programa de treinamento, mas as empresas não podem aguardar até o fim do programa de treinamento para solucionar os problemas. Essas barreiras devem ser eliminadas ou reduzidas antes, durante e depois do treinamento.
Na pesquisa de Belling, James e Ladkin (2004), os autores identificaram sete fatores que dificultam a transferência de treinamento. Embora esses fatores não tenham sido estudados em conjunto, existe implicitamente a suposição de que sejam os que mais influenciam a transferência. São eles:
- ausência de reforço do treinamento no retorno ao trabalho; - existência de pressões de tempo e de elevada carga de
trabalho;
- falta de autoridade para implementar as mudanças; - percepção da irrelevância do treinamento;
- falta de apoio da empresa para implantação de mudanças; - ausência de apoio do grupo ao treinamento.
Quadro 4.2- Exemplos de barreiras e facilitadores para o processo de transferência
BARREIRAS FATORES FACILITADORES
- Ausência de conhecimento base e experiência; - Sem tempo para incorporar o que foi aprendido para as atividades no trabalho.
Participantes do programa
- Conhecimento prévio e experiência que permite novas conexões; - Boa vontade em usar o tempo para aplicar o que aprendeu.
- Falta de aplicação do programa de treinamento no trabalho;
- Não incluir nenhuma estratégia de transferência para o trabalho. Modelo do programa de treinamento e implementação
- Incluir exercícios práticos como principal parte das atividades instrucionais; - Incluir as estratégias de transferência de
aprendizagem que os treinandos ajudaram a criar. - Focar no conhecimento
quando são necessárias as mudanças de habilidades e atitudes;
- Treinandos não podem usar a informação. Conteúdo do programa de treinamento - Treinandos entenderem a relevância do conteúdo; - Construir conhecimentos prévios e experiências dos participantes.
- É destrutivo apresentar práticas e rotinas; - Nenhum domínio dos programas de mudanças. Mudanças necessárias para aplicar o conhecimento - Distribuição de tempo suficiente para o desenvolvimento; - O ambiente de trabalho é percebido como bem vindo ao processo de mudança. - Baixo apoio dos
companheiros,
supervisores e gerentes; - Oferecer um clima que não dá apoio para a aprendizagem.
Contexto organizacional
- oferecer apoio a pessoas chaves através de recompensas tangíveis; - adaptar-se às novas estruturas e normas.
Nota-se, portanto, que a responsabilidade pelo sucesso do treinamento numa organização é compartilhada entre vários intervenientes (instrutor, treinando, gerente e a própria organização) e que os mesmos devem atuar como parceiros. Dessa forma, cabe investigar se o programa de treinamento atende a uma necessidade organizacional, de tarefa ou pessoal, e se há condições favoráveis à aprendizagem e á sua aplicação, quando do retorno do funcionário para o seu local de trabalho.
4.7. Estratégias para Facilitar a Transferência de Treinamento: