PRPPG Outras Unidades
2. CAdm: Atribuições e Responsabilidades 0,98/1,
Esta avaliação foi plenamente positiva, tanto face à existência formal de um Conselho de Administração, identificado como Conselho Estratégico, como à de um Conselho Gestor (identificado como Conse- lho Executivo). Relativo às atribuições e às responsabilidades do CAdm, foram identificadas de forma parcial, não sendo registrado foco relativo somente ao sistema de remuneração de executivos. Foram adicionados comentários pertinentes aos itens questionados, ratificando a existência de documentos formais, normatizando os papéis e a responsabilidade das organizações e membros participantes do CAdm.
3. CAdm: Composição, Tamanho e Sistema de
Remuneração 0,60/1,00
Quanto à sua composição, face à tipologia organizacional baseada na Tríplice Hélice, além do fato de os membros que compõem o CAdm sempre pertencerem a uma das organizações envolvidas, todos os seus membros foram tipificados como internos. Quanto ao seu tamanho, apre- senta-se com número de membros adequado às orientações do IBGC, equivalente a cinco membros. Seu sistema de remuneração está identifi- cado como mecanismo de governança, porém, não se apresenta como de responsabilidade do CAdm.
4. CAdm: Diversidade de Gênero 0,00/1,00
O CAdm não apresenta a diversidade pesquisada, sendo composto somente por membros do gênero masculino.
5. Presidente e Diretor Executivo: Distinção de
Cargos e Dualidade 0,70/1,00
O posicionamento destes dois cargos apresenta-se como distin- to e plenamente identificado, não sendo estes ocupados, no momento, pelo mesmo indivíduo. Relativamente à eventual acumulação simultanea por uma mesma pessoa, não existe procedimento formal para regrar esta ocorrência.
6. Comitês de Supervisão: Auditoria, Remunera-
ção e Nomeação 0,00/1,00
Neste campo, não foram constatados quaisquer um dos comitês de supervisão indicados, prejudicando consequentemente a identificação da composição relativa à classe de seus membros.
7. Conselhos Interligados 0,50/1,00
Avaliados a partir de características de profundidade e extensão, a efetividade de interligação de conselhos foi constatada como positiva por parte da sua existência; porém, apresentando uma alta proporção de participação de seus membros em outros conselhos.
8. Estrutura de Propriedade 0,75/1,00
Para os quesitos avaliados, foi constatada sua efetividade em três destes: caracterização de ocorrência da Estrutura de Propriedade de forma
concentrada, existência de alinhamento entre principais e agentes, assim como a ocorrência de mecanismos de proteção legal aos investidores. Re- lativo à sua forma de atuação, endógena ou exógena, foi ratificado pela organização que esta ação poderá ser dependente de fatores ambientais, fazendo com que a Estrutura de Propriedade seja influenciada face a ques- tões conjunturais, internas ou externas.
9. Controladoria 0,94/1,00
Este campo apresenta ações nos três segmentos pesquisados: ope- racional, físico-financeiro e prescritivo, implementados e em operação. Os instrumentos de controle indicados não foram identificados em sua totalidade, não sendo registrada a existência de Código de Ética. Relativo a sistemas modernos e reconhecidos de controle (COSO/COBIT), ficou registrado seu conhecimento e a perspectiva de adoção futura, sendo ma- nifestado que vários requisitos do COSO já servem, na atualidade, como elementos balizadores de normas de controle.
10. Problemas de Agência 0,58/1,00
Neste campo, constatou-se que não existe uma política estratégi- ca de identificação de Problemas de Agência (conflitos), registrando so- mente tal ocorrência de maneira informal. Por outro lado, os problemas indicados foram identificados em sua quase totalidade, ficando excluídos desta relação aqueles relativos ao crescimento excessivo e à subtração de lucros ou rendimentos. Adicionalmente, foi comentado e incluído, neste conjunto, a tipificação de problema relativo ao “conflito de interesse entre empresas” como item passível de identificação. Foi ratificada a existência de estratégias de controle para maior alinhamento de principais e agentes. Os Custos de Agência indicados foram identificados parcialmente, so- mente relativos ao monitoramento dos resultados das ações dos agentes e quanto às ações dos agentes na provisão de garantias aos principais.
Abordado em seu conjunto, de forma sistêmica, constata-se a ine- xistência de uma política formal que apresente alinhamento e organicida- de à Governança Corporativa. Visto de forma mais segmentada e apoiado na aderência da estrutura organizacional ao conceito da Tríplice Hélice, pode-se atestar que vários dos Campos de Análise da Governança abor- dados apresentam potencialidades de adaptação aos requisitos da GC, conforme avaliado nesta pesquisa de forma propositiva. Os campos mais prejudicados estão relacionados à não-diversidade de gênero na compo- sição do CAdm e à inexistência de comitês de supervisão vinculados ao Conselho Estratégico (CAdm). Por outro lado, são três os campos ana- lisados que se apresentam com nível de aderência à GC acima de 9,0, considerando os quesitos propostos no contexto deste estudo: campos 1, 2 e 9.
5.4 CASO 4 PCT 03: SAPIENS Parque, FLORIANÓPOLIS, SC
5.4.1 Estrutura Organizacional
Em sua proposta de concepção, o SAPIENS Parque consubstancia- -se por ser um empreendimento com vocação para atuar como um parque de inovação, voltado ao desenvolvimento de setores econômicos já con- siderados de relevância para a cidade de Florianópolis: turismo, servi- ços especializados, tecnologia e sócio-ambiental (SAPIENS PARQUE, 2011). Seu modelo inovador, de acordo com a mesma fonte, pretende “atrair, desenvolver, implementar e integrar estas iniciativas, visando es- tabelecer um posicionamento diferenciado, sustentável e competitivo”.
Está localizado na Ilha de Santa Catarina, no Balneário de Canas- vieiras, a 25 km de distância do centro da capital Florianópolis. Abrange uma área física de 4,5 milhões de m2, com potencial construtivo de 1,2 milhões de m2, a ser atingido a partir das etapas de consolidação do pro- jeto, e com previsão de oferecer 27 mil empregos diretos quando estiver em plena operação.
O projeto e a estrutura organizacional do SAPIENS foram idea- lizados pela Fundação CERTI (Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras), com o apoio do Governo do Estado de Santa Catarina, con- formado em uma Sociedade Anônima. Sua composição societária é com- posta por quatro organizações: a CODESC (Companhia de Desenvolvi- mento do Estado de Santa Catarina), sócia majoritária, a SC Parcerias, a Fundação CERTI e o Instituto SAPIENTIA, integralizando a totalidade do seu capital social. A implantação desta proposta está inserida em um contexto mais amplo, atendendo estratégia regional de desenvolvimento tecnológico, envolvendo a Incubadora CELTA (Centro Empresarial para a Laboração de Tecnologias Avançadas), o ParqTec Alfa (Parque Tecno- lógico Alfa) entre outros atores voltados para a inovação.
A estrutura apresentado na Figura 26 retrata as várias instâncias do SAPIENS Parque, identificando ambientes estratégicos e operacionais: Conselho de Administração e seus Conselhos Consultivos vinculados; Diretor Presidente; Diretor Executivo e Diretorias vinculadas – Adminis- trativo-financeiro, CT&I e Operações.
Figura 26 - Estrutura Organizacional do SAPIENS Parque Fonte: SAPIENS Parque (2011).
Todo o processo relativo ao SAPIENS Parque teve início em 2001, caracterizado pela Etapa 0, com os estudos de Pré-viabilidade do comple- xo. Atualmente, cumpre os estágios relativos à Etapa 3, Fase 1, relativa ao Planejamento e à Elaboração de Projeto. A Figura 27 ilustra suas várias etapas, descritas a seguir (SAPIENS PARQUE, 2011):
Pré-viabilidade Etapa 0 Planejamento Etapa 1 Pré-implantação Etapa 2 Implantação da fase 0 Etapa 3A Implantação das demais fases
Etapa 3B
Figura 27 - Etapas de Implantação do SAPIENS Parque Fonte: SAPIENS Parque (2011), adaptado pelo autor.
• Etapa 0 – Pré-viabilidade: estudos desenvolvidos pela Fundação CERTI envolvendo: projeto conceitual; Master Plan relativo ao negócio e constituição jurídico-societária; e plano de implantação.