Comitês de Supervisão: Auditoria, Remunera-

ção e Nomeação 0,00/1,00

Neste campo, não foi constatado nenhum dos comitês relaciona- dos.

7. Conselhos Interligados 0,50/1,00

Avaliados a partir de características de profundidade e extensão, a efetividade de interligação de conselhos foi constatada como positiva no que se refere à sua existência, porém apresentando fração muito alta de membros que participam de outros conselhos.

8. Estrutura de Propriedade 0,75/1,00

Frente aos quesitos avaliados, foi constatada sua efetividade em três destes. Caracterização de ocorrência da Estrutura de Propriedade de forma concentrada, com alinhamento entre principais e agentes, assim como a existência de mecanismos de proteção legal aos investidores. Re- lativo à sua forma de atuação, endógena ou exógena, foi registrado que ela é dependente de fatores ambientais, podendo ocorrer de forma variada face à questões conjunturais.

9. Controladoria 0,84/1,00

Este campo apresenta ações nas três áreas pesquisadas, operacio- nal, físico-financeira e prescritiva, implementadas e em operação. Os controles internos indicados não foram identificados em sua totalidade,

registrando-se a inexistência de programas de contingência. Relativo a sistemas modernos e reconhecidos de controle (COSO/COBIT), não foi registrado sua adoção como base de apoio para ações de controle, porém foi indicado o conhecimento do sistema COSO e o interesse de adoção futura deste como referência para Controles Internos.

10. Problemas de Agência 0,43/1,00

Neste campo constatou-se a inexistência de uma política estraté- gica de identificação de Problemas de Agência (conflitos). Relativamente aos problemas de agência indicados, somente foi identifica um – Resis- tência a alterações societárias. Foi registrada a existência de estratégia para o controle do alinhamento entre Principais e Agentes. Os Custos de Agência indicados foram identificados parcialmente, relativos ao monito- ramento dos agentes e quanto ao comportamento e aos resultados oriun- dos de suas ações.

Visto em seu conjunto, os Campos de Análise da Governança apre- sentam robustez e uma clara identificação com os conceitos da Gover- nança Corporativa, perfeitamente alinhados aos conceitos da Governança e aos requisitos do Novo Mercado da BM&FBovespa. A variabilidade na mensuração de alguns Campos de Análise deve ser debitada princi- palmente a razões específicas relativas ao formato organizacional desta empresa, visto que a mesma atende – compulsoriamente – às normas e re- gras para a governança atinentes ao mercado brasileiro de capitais. Pode ser destacado que quatro campos apresentam ponderação superior a 8,0. Ressalte-se que a efetividade em todos os Campos de Análise propostos visa a conjugação da existência de “boas práticas de governança” com resultados a serem alcançados pela organização, quer por um melhor de- sempenho e pela ampliação de valor da empresa, quer pela mitigação de conflitos, o que eventualmente pode transcender os requisitos mínimos de listagem da BM&FBovespa para a governança.

5.2 CASO 2 PCT 01: TECNOPUC, PORTO ALEGRE, RS

5.2.1 Estrutura Organizacional

Conforme documentação institucional (PUCRS, 2011), ao longo dos últimos anos, a PUCRS tem buscado se posicionar como uma uni- versidade empreendedora e inovadora, contribuindo, de forma articulada e integrada, com empresas e governo no desenvolvimento da sociedade. Neste sentido, desde o final dos anos 1990, alicerçada em uma sólida tra- dição de qualidade nas suas ações, vem procurando incorporar em sua es- trutura e suas estratégias novos elementos organizacionais que permitam concretizar estas intenções, de forma a ser assim percebida pelo ambiente no qual está inserida.

A partir do final dos anos 1990 várias iniciativas motivaram a apro- ximação de suas áreas de pesquisa e de inovação com a sociedade. No

processo de planejamento estratégico, sua própria missão passou a refletir o binômio qualidade-relevância, na busca de um papel mais ativo no pro- cesso de desenvolvimento da sociedade. Em decorrência desta visão es- tratégica, foram sendo implementadas novas estruturas organizacionais, visando preparar a universidade para atuar como protagonista em cenário moldado por uma sociedade baseada no conhecimento, quais sejam:

• Agência de Gestão Tecnológica (AGT, 1999); • Núcleo de Propriedade Intelectual (2001);

• Parque Científico e Tecnológico (TECNOPUC, 2002);

• Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (RAIAR, 2003); • Comitê de Ética do Desenvolvimento Científico e Tecnológico

(CEDECIT, 2004);

• Escritório de Transferência de Tecnologia (ETT, 2005); • Escritório de Ética em Pesquisa (EEP, 2005);

• Núcleo Empreendedor (2007); • Instituto de P&D (2007, IDEIA); • Rede INOVAPUC (2007, INOVAPUC);

• Escritório de Projetos em Estratégias de Desenvolvimento e Ges- tão Empresarial (2009, EDGE).

A Rede INOVAPUC, a partir desta visão, e de uma proposta con- sagradamente sistêmica, é a estrutura organizacional que congrega o con- junto de atores, ações e mecanismos relativos ao processo de inovação e empreendedorismo na instituição, articulando atores em dois conjuntos, Núcleo Acadêmico e Unidades Periféricas. O primeiro conjunto é com- posto por todas as unidades acadêmicas e institutos de pesquisa da PU- CRS. No segundo, as unidades periféricas são mecanismos institucionais voltados à interação com a sociedade, mais especificamente com empre- sas e diferentes segmentos de governo. Neste sentido, a rede implantada tem por vocação seminal o fomento à Tríplice Hélice, Governo-Univer- sidade-Empresa (ETZKOVITZ e LEYDESDORGG, 1997). A Figura 21 representa a organicidade da INOVAPUC, assim como está concebida e em funcionamento na atualidade.

Figura 21 - Estrutura da Rede INOVAPUC Fonte PUCRS (2011).

Neste contexto encontra-se inserido o Parque Científico e Tecno- lógico da PUCRS – TECNOPUC, caracterizado e reconhecido como um moderno e contemporâneo sistema de inovação, abrigando empresas de distintos portes, entidades e ações da universidade nas áreas de PD&I, fa- cilitando o desenvolvimento tecnológico do conjunto destes atores. Além disto, congrega entidades representativas do segmento associativo e em- presarial, grandes empresas atuantes no mercado global, passando por médias e pequenas empresas, incluindo empresas incubadas e spin-offs.

O arcabouço estruturante do TECNOPUC é composto por sua mis- são, visão e objetivos. A missão está vinculada à criação de uma comu- nidade de pesquisa e inovação transdisciplinar por meio de colaboração integrada à Tríplice Hélice, visando aumentar a competitividade dos seus atores e melhorar a qualidade de vida de suas comunidades. Sua visão de futuro o projeta para ser referência nacional e internacional pela rele- vância das pesquisas com a marca da inovação, promovendo o desenvol- vimento tecnológico, econômico e social da região. Quanto ao objetivo geral do TECNOPUC, seu foco é a inserção da PUCRS diretamente no processo de desenvolvimento econômico e social da região e do país, secundado pelos seguintes objetivos específicos:

• Atrair empresas com projetos de PD&I para atuar em parceria com a universidade;

• Promover a criação e o desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica;

• Atrair projetos de PD&I;

• Estimular a inovação e a interação governo-universidade-empresa; • Gerar sinergia positiva entre o meio acadêmico e o empresarial; • Atuar de forma coordenada com as esferas governamentais.

Relativo às suas áreas de atuação, o TECNOPUC caracteriza-se como um PCT multisetorial, com foco em três áreas preferênciais: Tec- nologia da Informação e Comunicação (TIC) e Eletroeletrônica; Energia e Meio Ambiente; e, Ciências Biológicas, da Saúde e Biotecnologia, con- gregando ações que integram (PUCRS, 2011):

• 62 operações com empresas (HP, Dell, Tlantic, Microsoft, Stefa- nini, ...);

• 08 instituições associativas (Assespro/RS, Softsul, ABINEE/RS, ...);

• 10 operações internas à PUCRS (Unidades Periféricas);

• 4103 pessoas envolvidas (colaboradores, pesquisadores e alunos); • 5 Centros de Pesquisa da PUCRS;

• Empresas incubadas: 7 em Porto Alegre, 11 em Viamão, duas As- sociadas, duas Pré-incubadas, e 58 apoiadas pelo Programa Prime/ FINEP.

A estrutura física do TECNOPUC atualmente é constituída de mais 70 mil m2, tendo sido implantada em 3 fases:

TECNOPUC – Fase I: A partir de 2001, com a alocação de 22 mil m2 para sua implantação inicial, disponibilizando espaço para as primeiras empresas instalarem-se no parque, com iniciativas em PD&I em parceria com a universidade.

TECNOPUC – Fase II: A partir de 2004, etapa de expansão do par-

que com a construção do Portal TECNOPUC de 22 mil m2_{, incorporando} abordagem renovada para a inserção de empresas. O foco é atender à crescente demanda de empresas e entidades interessadas em participar do

cluster de alta tecnologia do TECNOPUC, com projetos de PD&I, a partir

de conjugação sinérgica da atuação empresarial com a pesquisa em um habitat propício para suas equipes voltadas à inovação.

TECNOPUC Fase III: Criação de um novo campus em 2004, Campus

Viamão, situado a 12 km do Campus Central, incorporando área constru- ída de 33 mil m2_{, com proposta de abrigar primordialmente novos focos} de atuação, dedicados às áreas de pesquisa e desenvolvimento em cinema e vídeo.

Em relação à sua estrutura organizacional, o TECNOPUC poderá ser visualizado a partir de sua inserção em dois níveis, face ao posiciona- mento do observador.

Um mais externo, considerando a estrutura macro de sua mantene- dora (PUCRS), representada neste caso pela Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação (PRPPG), conforme ilustrado pela Figura 22.

PRPPG