Capacidade de Visibilidade

A resiliência é uma fonte de vantagem competitiva sustentável (PONOMAROV; HOLCOMB, 2009, p. 129), ou pode vir a ser de acordo com Barratt e Oke (2007, p. 1217) por meio da articulação para obter uma alta ou “distinta” (de acordo com Teoria Baseada em Recursos) capacidade de visibilidade.

Barratt e Oke (2007, p. 1218) definem visibilidade como a medida em que os atores dentro de uma cadeia de suprimentos têm acesso ou partilham informações que eles consideram como chave ou úteis para suas operações e que serão consideradas de interesse mútuo. Por meio de estudos de casos em cadeias de suprimentos no varejo, sua pesquisa mostra que esta capacidade pode se tornar “distintiva” e gerar fonte de valor para as empresas ao atingirem um alto nível de visibilidade que é caracterizada quando a qualidade das informações utilizadas pelos elos da cadeia a faz uma “visibilidade distintiva”.

Visibilidade refere-se à capacidade de "ser percebido pelo olho ou pela mente" (FRANCIS, 2008). O autor fornece uma das definições mais abrangentes de visibilidade da Cadeia de Suprimentos e a descreve como "a identidade, localização e status das organizações que movimentam materiais, produtos e informações pela Cadeia de Suprimentos, capturadas em mensagens oportunas sobre eventos, juntamente com as datas planejadas e atuais, frequências dos eventos" (FRANCIS, 2008, p. 118). A visibilidade da cadeia de suprimentos aborda informações sobre organizações e eventos relacionados por exemplos às ordens de ponta a ponta, estoques, transporte e distribuição, bem como quaisquer eventos no ambiente (WEI; WANG, 2010; SMITH, 2004; SHEFFI, 2001).

De uma forma simples Christopher e Peck (2004, p. 19) explicam que visibilidade é a habilidade em ver de uma ponta a outra do pipeline. Implica em uma visão clara de ponta a ponta dos estoques, demandas e condições de fornecimento, produção e compras, calendários, entre outras atividades.

A visibilidade pode ser afetada, por exemplo, pela presença do efeito chicote (“bullwhip effect”). O efeito chicote é a amplificação da variância de quantidade demandada observada em uma cadeia (DEJONCKHEERE et al., 2003, 2004). Os autores apontam alguns insights para cadeia de suprimentos baseados na dinâmica dos comportamentos nestas condições. Para eles é possível quantificar o tamanho da variação na amplificação causada por qualquer regra de reposição (DEJONCKHEERE, 2003, p. 14) e observam os benefícios especificamente do compartilhamento de informações para redução do efeito chicote em cadeia de suprimentos. Para Barratt e Oke (2007, p. 5) a alta visibilidade é alcançável por meio do compartilhamento contínuo e útil de informações significativas entre os diferentes envolvidos na Cadeia de Suprimentos.

A figura 11 mostra que as necessidades apontadas para compartilhamento de informações e obtenção de visibilidade são para aumentar a performance, contudo a questão deve ir adiante do olhar sobre a necessidade, ou “por que devem ser trocadas informações?”, e valorizar os benefícios para compartilhamento de informações, ou ‘quais são as vantagens que podem ser adquiridas ao trocar estas informações?’. A qualidade e a continuidade, nas quais as informações são compartilhadas, são percebidas como significativa e útil. Isto é o que traz a alta visibilidade ou visibilidade distintiva (BARRATT; OKE, 2007, p. 6).

Figura 11 - Quadro necessidades x benefícios da visibilidade nas cadeias de suprimentos Necessidades versus Benefícios da Visibilidade Autores

Necessidades Ser capaz de enxergar a demanda “real” BARRATT; OLIVEIRA (2001); AVIV (2002);

Ser capaz de enxergar quanto estoque um comprador possui

BARRATT; OLIVEIRA (2001); KARKKAINEN (2003); PETERSEN et al. (2005)

Visualizar os processos FAWCETT; MAGNAN (2002), VAN DER ZEE;

VAN DER VORST (2005) Localizar produtos em movimentação ao

longo da cadeia utilizando dados de identificação de rádio frequência (Radio

Frequency Identification – RFID)

KARKKAINEN (2003); PRATER et al. (2005)

Benefícios

Melhorar a Responsividade ARMISTEAD; MAPES, (1993); BERRY et al.

(1994); PATTERSON et al. (2004) Melhorar o Planejamento e Capacidades de

Reposição

ARMISTEAD; MAPES, (1993); KARKKAINEN (2003); MENTZER et al. (2004)

Melhorar a tomada de decisões KENT; MENTZER (2003)

Melhorar a qualidade dos produtos ARMISTEAD; MAPES (1993)

Fonte: Adaptado BARRATT; OKE (2007, p. 5)

Além disso, a capacidade de ver de uma extremidade a outra do pipeline é um elemento importante para a fase de preparação do evento, porque os sinais certos são identificados e compreendidos em tempo hábil (VAN DER VORST; BEULENS, 2002).

A visibilidade assegura a confiança na cadeia de suprimentos e evita reações excessivas, intervenções desnecessárias e decisões ineficazes numa situação de risco (CHRISTOPHER; LEE, 2004). Por isso, a visibilidade está relacionada com a resposta eficaz após rupturas.

A visibilidade é determinada pela medida em que os atores da cadeia de suprimentos têm acesso ou compartilham informações que são de importância fundamental para as operações (JÜTTNER; MAKLAN, 2011). Pode ser considerado um pré-requisito para responder às mudanças (WIELAND; WALLENBURG, 2013) e também influencia fortemente a recuperação da ruptura (BLACKHURST et al., 2005).

Entretanto, Wieland e Wallenburg (2013, p. 312-313) chamam atenção que apesar da agilidade para resposta e recuperação estarem presentes nas capacidades de visibilidade e velocidade, a aproximação estreita entre dois elos da cadeia pode impedir ações mais rápidas, por exemplo, em situações que requerem o uso de novos fornecedores.

Os autores seguem os resultados de Manuj e Mentzer (2008) que revelaram que a integração aumenta a habilidade de um membro da cadeia controlar os processos, sistemas, métodos e decisões, contudo integração ao mesmo tempo, amarra o capital e reduz a flexibilidade de uma cadeia de suprimentos reagir às mudanças. Em suma, integração pode favorecer a visibilidade e potencializar a resiliência, mas este potencial pode ser neutralizado por dependências mútuas, que amarram os recursos e prejudicam a flexibilidade.

As entrevistas realizadas por Manuj e Mentzer (2008, p. 209) sugerem que controle, compartilhamento ou transferência de riscos assumem a forma de integração vertical, contratos e acordos, sendo que a integração vertical (formada entre fornecedores, empresa

focal e compradores) aumenta a capacidade de um membro de uma cadeia de suprimentos controlar processos, sistemas, métodos e decisões. A revisão da literatura realizada pelos autores indica que pode ser usada para criar barreiras de entrada ou de mobilidade.