O fato de ter se tornado frequente não faz da mudança um fenômeno menos desafiador, exigindo que o design seja dotado de capacidades que permitam implementá-la como uma vantagem competitiva. Nesse sentido, o design não se posiciona como função organizacional, mas uma capacidade de gerar e transformar conhecimento dentro de contextos dinâmicos e complexos dentro das organizações (Zurlo, 2010).
O Design Estratégico articula-se com o conceito de Capacidades Dinâmicas baseadas em conhecimento, porque em condições de incerteza as empresas precisam ser flexíveis se quiserem reagir rapidamente a circunstâncias desconhecidas (Miller, 2002), e o foco de organizações que decidem mudar é aprender a aprender (Herrmann, 2005).
O estudo das Capacidades Dinâmicas abrange estratégia, contextos dinâmicos e mudanças organizacionais. O dinamismo do mercado e a necessidade de inovar – seja em produto, processo ou gestão – são antecedentes das Capacidades Dinâmicas associadas a ativos intangíveis, como é o caso do
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conhecimento (Teece, 2014). Portanto, Capacidades Dinâmicas baseadas em conhecimento10
estão em consonância com a Visão Baseada em Conhecimento para desenvolver vantagens competitivas. Isso porque, além de adquirir recursos e capacidades como preconiza a Visão Baseada em Recursos, as organizações devem desenvolver o conhecimento organizacional como recurso intangível fundamental (Grant, 1996; Zollo & Winter, 2002).
Capacidades Dinâmicas tornam as organizações capazes de integrar, construir e reconfigurar competências para abordar ambientes que mudam rapidamente a fim de gerar e sustentar vantagem competitiva (Teece, et al., 1997; Wang & Ahmed, 2007). E, quando baseadas em conhecimento, focam na geração contínua de inovações por meio de aquisição, desenvolvimento, acumulação, exploração e difusão de capacidades organizacionais intensivas em conhecimento (Herrmann, 2005).
Capacidades Dinâmicas não são um fim em si mesmo, mas um meio para as empresas alcançarem melhores resultados futuros, por exemplo, quando vantagens competitivas e práticas que as ajudaram anteriormente no crescimento e consolidação do sucesso tornam-se inadequadas em função de mudanças no ambiente (Fleck, 2004). Portanto, as Capacidades Dinâmicas sãorelevantes para as indústrias maduras. Tais capacidades influenciam mudanças no contexto de atuação das empresas, ao mesmo tempo em que reagem a mudanças externas (Pannizzon et al. 2015). Porém, se a mudança não faz parte do repertório de rotinas da empresa, não existem Capacidades Dinâmicas, ao contrário, há soluções para finalidades específicas em situações pontuais (Winter, 2003).
Para dar continuidade a esta análise cabe definir alguns pontos: (1) competências organizacionais são processos organizacionais, isto é, padrões de prática corrente e de aprendizado para gerar valor e criar vantagem competitiva; (2) capacidades são as habilidades das empresas de organizarem os recursos adequados em um contexto complexo e imprevisível para construir competências organizacionais; (3) recursos são entradas (ou insumos) nos processos das empresas, sejam eles tangíveis, como financeiros, organizacionais, tecnológicos,
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Capacidades Dinâmicas são originárias da Visão Baseada em Recursos, que surge nos anos 1990 e sustenta que recursos estratégicos heterogêneos, valiosos e difíceis de imitar são uma fonte de vantagem competitiva (Barney, 2011). Porém, elas especializam-se na Visão Baseada em Conhecimento, que é uma evolução da teoria anterior e apresenta foco evidente nesse ativo intangível (Pannizzon et al., 2015).
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ou intangíveis, como inovação, tradição e reputação (Hitt et al., 2011); (4) rotinas são mecanismos organizacionais recursivos e sistematizados orientados para a acumulação da experiência no desenvolvimento de Capacidades Dinâmicas (Zollo & Winter, 2002).
Desse modo, entende-se que competências são constituídas por capacidades, mas nem todas as capacidades são dinâmicas. Existem basicamente três tipos de capacidades, segundo estudos de Winter (2003), Wang & Ahmed (2007). No nível intermediário, encontram-se as capacidades relacionadas a melhorias nos processos de negócio, e nos níveis extremos encontram-se as mais relevantes para a presente pesquisa. No nível inferior, são classificadas as capacidades comuns (ou funcionais), baseadas em habilidades operacionais e que permitem às organizações a manutenção de seu status quo. No nível superior, encontram-se as Capacidades Dinâmicas, relacionadas com a habilidade de desenvolver estratégias novas.
Assim, ao considerar que contextos dinâmicos demandam a construção de competências para responder a mudanças, propõe-se uma associação entre conceitos do campo da estratégia e do design. À ideia de Capacidade Dinâmica são associadas as abordagens de Design Estratégico e de Metaprojeto, tendo como ponto de partida – mas admitindo a integração com estudos de outros autores – as capacidades particulares de um agir estratégico para o design de Zurlo (2010) ao ver, prever e fazer ver.
“Ver”, primeira capacidade, permite observar aspectos da realidade e do entorno das empresas, utilizando filtros associados ao tempo e aos contextos no qual estão inseridas (Zurlo, 2010). Para isso, é preciso pesquisar e compreender o mundo complexo para o qual o design vai projetar (Press & Cooper, 2000). “Prever”, segunda capacidade, possibilita antever o futuro com base no que se observa em suas interpretações e em concepções de cenários (Zurlo, 2010). Nesse caso, pesquisar e antecipar comportamentos, necessidades e tendências são ferramentas para dar sentido ao processo de mudança, na medida em exploram o que é possível no futuro em vez de resolverem as questões do presente (Hekkert & Van Dijk, 2015).
Por fim, o conhecimento adquirido ao exercitar as duas primeiras capacidades é compartilhado ao “fazer ver”. Este converte conceitos abstratos em material tangível, permitindo que os atores responsáveis pela criação de
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estratégias possam criar coletivamente o valor da oferta das organizações (Zurlo, 2010). Assim, designers contribuem para o conhecimento organizacional aplicando informações, metodologia, intuição e experiência para tornar visiveis as mudanças, as novas ideias e os espaços nos quais a organização pode atuar para obter vantagens com suas capacidades distintivas (Freire, 2014).
No Quadro 6, são apresentados, resumidamente, objetivos, metodologias e oportunidades de cada uma das três capacidades indicadas.
Quadro 6 – Capacidades do Design Estratégico
Capacidades do Design Estratégico
Ver Prever Fazer ver
Objetivos Compreender a dimensão sistêmica da oferta da empresa e interpretar o contexto.
Antever o futuro, dar sentido ao processo de mudança, ter ideias. Converter conceitos abstratos em material tangível, tornar previsões mais compreensíveis. Metodologias Ênfase qualitativa. Instrumentos de
previsão e métodos para a construção de cenários. Materiais e narrativas visuais, esboços e simulações, modelos e protótipos.
Oportunidades Verificar mudanças e perceber tendências que motivam o início do processo criativo. Agir de forma adequada antes da situação prevista se realizar. Apoiar e acelerar a tomada de decisões para se alcançar uma visão comum.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas pesquisas de Press & Cooper (2000), Best (2010), Zurlo (2010), Mozota et al. (2011), Freire (2014), Hekkert & Van Dijk (2015).
A existência de um conjunto de Capacidades Dinâmicas é que permite às organizações manter um desempenho superior em longo prazo (Winter, 2003) e, no caso do Design Estratégico, as capacidades de ver, prever e fazer ver funcionam de modo agregado, uma influenciando a outra. Isso fica mais evidente ao se observar como elas são compatíveis com sistemas de classificação de Capacidades Dinâmicas, que também contemplam a integração entre elas.
Primeiro, quanto ao propósito, as Capacidades Dinâmicas são divididas por Wang & Ahmed (2007) em três categorias: capacidade absortiva, que utiliza conhecimento exógeno e o combina com conhecimento interno preexistente; capacidade adaptativa, que identifica situações emergentes e se adapta a elas; capacidade de inovação, que desenvolve novas soluções alinhadas com a visão estratégica da organização. Segundo, quanto ao diagnóstico do ambiente externo, de acordo com Dosi, Faillo e Marengo (2008), as Capacidades Dinâmicas
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consideram fontes internas e externas de conhecimento. Terceiro, no que diz respeito à inovação, Lee & Kelley (2008) evidenciam que Capacidades Dinâmicas são componentes essenciais para processos inovadores devido a três aspectos: existência de contextos mutáveis e incertos; necessidade de buscar informações além do conhecimento existente; e exploração e experimentação de novas alternativas.
Todas essas características ratificam a relação estreita entre Capacidades Dinâmicas e Design Estratégico enquanto abordagem para responder a mudanças, pois ambos enfatizam a importância de se buscar conhecimento externo quando da ocorrência de mudanças ambientais e da necessidade de se propor novas soluções. Contudo, estudos sobre Capacidades Dinâmicas são superficiais no que se refere ao compartilhamento do conhecimento adquirido, o que, ao contrário, é abordado pelo “fazer ver” de Zurlo (2010) e representa uma especificidade do agir estratégico do design.
Assim, percebe-se a importância de seconsiderar o perfil dos profissionais responsáveis pela mudança nas organizações. De modo condensado, para obter e usar eficientemente o conhecimento adquirido para fazer a gestão de mudanças, argumenta-se que são criados grupos multidisciplinares, com intensa troca de informações e diálogo interno e externo, criativos em relação à projeção do futuro, propensos a assumir riscos e afeitos a motivar os demais integrantes e resolver conflitos (Silva Santos, 2014). De modo geral, tais particularidades também são encontradas em características usualmente vinculadas àqueles que fazem Design Estratégico em situações complexas, pressupondo um processo de aprendizagem que conduz à transformação baseado em criatividade, experimentação, integração, liderança e propensão ao risco, conforme sintetizado no Quadro 7.
Quadro 7 – Particularidades do Design Estratégico
Característica Descrição
Criatividade Desenvolvimento de habilidades inventivas e aplicação em um propósito; reformulação de problemas, geração de ideias; imaginação de cenários, concepção de visões, visualização do futuro a partir de um ponto de vista não convencional.
Experimentação Atuação a partir da lógica do fazer e experimentar para identificar novas direções e testar opções, desde as fases mais abstratas até aquelas mais tangíveis do processo; exploração de restrições projetuais, não se limitando a elas.
Integração Gerenciamento de fatores de naturezas diferentes e fontes de informação diversas; compartilhamento de dados e escolhas entre os
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envolvidos para enfrentar desafios demasiado complexos para se lidar individualmente.
Liderança Orientação no processo coletivo e estratégico; configuração de agenda para obter vantagens competitivas futuras;
coordenação dos fluxos de conhecimento; anulação da inercia estrutural; inspiração para equipes.
Propensão ao risco
Admissão de riscos calculados; recusa à solução óbvia; assentimento de imprecisões, incógnitas e lacunas intrínsecas ao processo criativo; subversão sem desconsiderar metodologias.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas pesquisas de: Cooper & Press (2000), Manzini & Jégou (2003), Bessant (2005), Bruce & Bessant (2005), Brown (2008), McCullagh (2010) Meroni (2008), Hands (2009), Celaschi (2010), Cooper et al. (2011), Holston (2011), Topalian (2011), Hindrichson & Franzato (2012), Miller & Moultrie (2013), Oh (2013), Best (2015), DMI (2015), Freire (2014), Verganti (2012).