CAPACIDADES E DESEMPENHO

O impacto das capacidades dinâmicas no desempenho da empresa tem constituído uma questão central para a investigação na área. No entanto, a forma como as capacidades dinâmicas afectam precisamente o desempenho da empresa está longe de ser evidente, uma vez que a avaliação empírica desta ligação tem sido dificultada, pela falta de consenso sobre a sua definição (Protogerou, 2011).

No entanto, no domínio das capacidades operacionais, os resultados obtidos por diferentes pesquisas sugerem que capacidades operacionais eficazes são necessárias para alcançar e manter a vantagem competitiva (Zollo, 2002), das quais se destacam as capacidades tecnológicas e de marketing (as quais serão abordadas mais adiante, no capítulo do marketing), sendo que as capacidades de marketing dominam o desempenho do negócio (Nath, 2010). Esta afirmação está de acordo com os resultados de Theodosiou (2012), que reforçam a premissa de que as capacidades de marketing são uma fonte de vantagem competitiva duradoura, conducente a um desempenho superior (Day , 1994).

94 2.7.2 MARKETING E DESEMPENHO

A forma como as empresas organizam os seus esforços para melhorar o seu desempenho, a sua situação financeira e também o crescimento do lucro, torna-se um objectivo fundamental da gestão. Para atingirem esses objectivos, as empresas podem fazê-lo de diversas formas mas, falando em termos genéricos, as mais comuns são o aumento da receita de vendas, o aumento das margens, ou ambas, quando operam em mercados de excepcional potencial. Se o mercado se mostrar incapaz de proporcionar por ele próprio condições de crescimento, a empresa terá que procurar aumentar a sua receita/margem através da conquista de quota de mercado (novos clientes), aumento das unidades vendidas e/ou procurar aumentar a sua margem, através da combinação entre a definição de preço e a redução de custos (Morgan, 2009).

Seja qual for a opção escolhida, a resposta do cliente será na verdade, a base que sustentará as hipóteses da empresa garantir que conseguirá atingir os seus objectivos de desempenho e de crescimento. Uma das ideias que tem sido amplamente consensual na literatura, é que a função central do marketing é a criação e gestão de relacionamentos com clientes. Se considerarmos que o cliente representa um dos principais activos da empresa, sem a presença do qual a existência da empresa seria destituída de sentido, este aspecto salienta a importância dos clientes, e consequentemente, do marketing no desempenho da empresa (Fine, 2009).

Outros autores (Hooley, 2005) argumentam também que os recursos de marketing têm impacto no desempenho financeiro, ao gerarem desempenho superior do mercado e satisfação e lealdade dos clientes. A satisfação dos clientes é uma meta importante do marketing, estando bem estabelecido na literatura, que a satisfação do cliente afecta positivamente os resultados financeiros. Sendo que o marketing está intrinsecamente relacionado com a satisfação do cliente, este aspecto significa que, por esta via, tem um impacto directo sobre o desempenho e a performance da empresa. A forma como o marketing influencia o desempenho e a performance das empresas tem sido abordada de diversos prismas, consoante os aspectos nos quais os autores centram a sua atenção para desenvolverem e sustentar a sua perspectiva, uma vez que é reconhecido que o desempenho da empresa é um fenómeno multidimensional.

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Uma parte significativa da pesquisa que procura explicar a forma como o marketing influencia a performance financeira, está de alguma forma, ligada à teoria RBV (Resourced

Based View). Esta linha teórica baseada na teoria de Barney (1991), considera a

heterogeneidade de recursos entre as empresas, como um elemento fundamental para explicar as diferenças de desempenho, uma vez os recursos são vistos como meios valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis da empresa, para que esta consiga atingir os seus objectivos (Vorhies, 2005).

Deste modo, o estabelecimento de uma ligação entre as actividades de marketing e a implantação de recursos, com o desempenho financeiro e o valor da empresa, tornou-se uma prioridade clara, uma vez as empresas investem recursos significativos na formação, manutenção, optimização e potenciação das suas capacidades de marketing e estudos recentes têm trazido dados relevantes, sobre a relação entre as capacidades de marketing e o desempenho da empresa (Krasnikov, 2008).

No entanto, importa referir que embora constitua um marco teórico influente na compreensão do desempenho da empresa, a RBV também tem sido alvo de críticas, pela sua incapacidade em explicar como os recursos da empresa são desenvolvidos e implementados para alcançar a vantagem competitiva (Lengnick-Hall, 1999; Priem, 2001). De forma a responder a este tipo de limitações, a literatura e a investigação têm avançado numa direcção da designada teoria das capacidades dinâmicas (CD), a qual argumenta que a fonte de vantagem competitiva sustentada não reside na posse de recursos específicos da empresa, mas antes, na capacidade das empresas para adquirir, integrar e implantar esses recursos, de formas que respondam com sucesso ao seu ambiente envolvente (Eisenhardt, 2000; Teece, 1997).

Na literatura de marketing sobre as capacidades de marketing, podem ser encontradas diferentes perspectivas. Por exemplo Day (1994), no seu modelo de capacidades de marketing foca a sua atenção na capacidade de detecção de mercado e na capacidade da empresa em estabelecer ligações com os clientes. A “capacidade de detecção do mercado permite à empresa “aprender sobre os clientes, concorrentes e membros do canal de distribuição, a fim

de sentir e agir sobre eventos e tendências nos mercados actuais e numa perspectiva contínua” (Day, 1994; p.43), sendo que o conhecimento do mercado é um factor crítico para o

trabalho desenvolvido pelo marketing. Por sua vez, as capacidades de CRM (customer

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fortes com os clientes (Rust, 2004). Os esforços de marketing de relacionamento podem gerar relações mais fortes com os clientes, que melhoram o desempenho e os resultados, incluindo o crescimento de vendas, a participação no mercado e o lucro (Brettel, 2012).

Outro exemplo de capacidades são as capacidades de gestão de marca, as quais se referem e relacionam com os processos e actividades que permitem que uma empresa para desenvolver, apoiar e manter marcas fortes (Hulland, 2007), que por sua vez foram identificadas como um outro recurso-chave relacionado com o crescimento dos cash-flows (Srivastava, 1998) e portanto, potencialmente contribuirem positivamente para o desempenho financeiro da empresa.

Hooley (2005) propôs um modelo explicativo (Fig.6) da forma como os diferentes recursos de marketing influenciam a performance da empresa, tendo demonstrado que os recursos de marketing influenciam os resultados do desempenho e que a satisfação do cliente e o desempenho do mercado, desenvolvem um papel mediador relevante.

Figura 6 – Modelo conceptual da forma como os recursos de marketing influenciam a performance da empresa.

Fonte: Hooley (2005), p.21. Recursos de apoio ao marketing Orientação para o mercado Recursos baseados no marketing Capacidades de ligação ao cliente Capacidades de inovação no mercado Capacidades da Gestão Activos dos recursos humanos Activos reputacionais Performance Desempenho do cliente Desempenho do mercado Desempenho financeiro

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Um aspecto evidenciado pelo modelo é o papel relevante da orientação para o mercado, na sustentação das capacidades de gestão e de marketing baseadas nos recursos. Para além do seu impacto directo sobre as actividades de marketing, exercem também uma ampla influência sobre outras funções de gestão. A importância do desempenho do cliente e do desempenho do mercado tem sido destacada, como uma via para o desempenho financeiro superior, sugerindo a relevância da contínua medição e monitorização do desempenho.

Seguindo uma vertente explicativa mais financeira do impacto do marketing no desempenho da empresa, se partirmos do pressuposto que uma iniciativa de marketing vai aumentar as vendas, as quais por sua vez irão aumentar os fluxos de caixa esperados e desta forma, conduzir ao aumento do preço das acções e da riqueza dos accionistas, o marketing pode influenciar o resultado líquido da empresa. Este aspecto, associado a uma redução das necessidades de caixa pelo incremento dos fluxos de caixa, pode resultar num aumento da produtividade e na melhoria da posição competitiva da empresa, o que em tese, pode fortalecer as suas probabilidades de viabilidade no longo prazo (Rao, 2008).

A partir do descrito anteriormente, pode-se depreender que efectivamente o trabalho desenvolvido pelo marketing têm influência e condiciona o desempenho da empresa. No entanto, se os dados apontam para o facto de que as actividades de marketing influenciam o desempenho da empresa, alguns autores preocupam-se em perceber e medir esse impacto ou, por outras palavras, perceber qual a percentagem de desempenho que é atribuível às actividades de marketing.

A estratégia de marketing é uma determinante crucial do desempenho das empresas de sucesso. No entanto, é fundamental um planeamento estratégico de qualidade, para garantir uma implementação, avaliação e mecanismos de controlo eficazes, para garantir o sucesso. Avaliação e controlo são um aspecto crucial entre a empresa e o seu ambiente externo, porque ajudam a determinar o quão bem a empresa é capaz de responder às exigências do contexto ambiental em que está inserida (Ramaseshan, 2013).

Seguindo esta perspectiva, um aspecto importante que tem ganho cada vez mais relevo, é o controlo do trabalho desenvolvido e, inclusive, a preocupação em desenvolver sistemas de medida do impacto das actividades de marketing no desempenho da empresa (Slater, 2010). Neste sentido a grande maioria das empresas procura estabelecer um paralelismo entre o

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desempenho financeiro e o marketing, o que parece fundamental. Contudo, seria também relevante que procurassem utilizar os dados da medição do marketing para introduzir melhorias na estratégia de marketing, que conduzam a melhores decisões de investimento, o que seria um excelente complemento de utilização da métrica do marketing Carr (2010).

Os sistemas de controlo visam o acompanhamento das actividades desenvolvidas, procedendo à constante comparação entre os resultados atingidos com os valores de referência definidos, para medir o sucesso da estratégia implementada. Deste modo, permitem aos gestores saber em que medida as suas decisões têm sido integradas na estratégia organizacional, e se a estratégia produziu os resultados esperados (Daft, 1984). Ao concentrarem-se nos indicadores principais, os gestores podem, de forma proactiva ajustar a estratégia, ultrapassando uma lógica reactiva. Por conseguinte, a maioria das empresas centra-se no grupo de indicadores de desempenho, que melhor consegue avaliar os critérios de desempenho relevantes para a sua estratégia de negócio (Walker, 1987).

O critério último de sucesso empresarial é a criação de valor para os proprietários/accionistas, o qual decorre do retorno sobre o capital, quando este excede o custo do capital. Deste modo o retorno sobre o capital (ROI) constitui-se como um indicador de desempenho de especial relevância, apesar de apresentar algum desfasamento no tempo.

Uma sugestão de ferramenta de controlo é a utilização do Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan (1992) (cit. in Slater, 2010), o qual tem sido amplamente adoptado, na medida em que é uma ferramenta abrangente e flexível, pela possibilidade de poder integrar outras perspectivas para além da financeira (ex.: ROI, ROS). Deste modo, aspectos como os níveis de satisfação e retenção de clientes (perspectiva do cliente), aspectos ligados à logística – stocks, percentagem de entregas prazo (perspectiva interna do negócio) ou taxa de vendas de novos produtos e crescimento de vendas e de quota de mercado (perspectiva da inovação e da aprendizagem) podem ser integrados, tornando a informação obtida através do BSC mais completa. Esta situação também permite que os indicadores seleccionados possam ser ajustados a cada tipo de estratégia, uma vez que estas possuem frequentemente diferentes formas para procurarem atingir uma rentabilidade superior.

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