A TIPOLOGIA DE MILES E SNOW

Durante a década de 70, observou-se uma aposta significativa no incremento da investigação num campo designado, naquela época, como “política do negócio”, que posteriormente deu origem ao termo e conceito de gestão estratégica, com a qual se pretendia construir e cimentar uma abordagem teórica explicativa e interpretativa destes fenómenos que, até então, eram caracterizados e abordados de uma forma “clínica”, a qual não seria sustentada por uma teoria específica deste domínio do conhecimento e, portanto, produzindo conhecimento caracterizado como não teórico.

48

No decorrer desta iniciativa, duas correntes teóricas competiam entre si no sentido de conseguirem definir uma explicação interpretativa da estratégia empresarial. A corrente situacionista defendia que as características situacionais da estratégia a impediam de ser considerada um conceito generalizável, pelo facto de cada situação ou momento ser marcado pela singularidade. Esta argumentação representou um sério obstáculo para os investigadores que procuravam, por sua vez, definir conceitos generalizáveis como a corrente universalista, que defendia que ao contrário da perspectiva anterior, a estratégia seria regulada por leis universais e o seu conceito seria generalizável, o que permitiria estabelecer algumas conjecturas acerca do comportamento estratégico das empresas. Esta corrente universalista fundamentava a sua perspectiva argumentando, por exemplo, que as empresas beneficiariam sempre de possuírem entre outros aspectos, uma quota de mercado e produtos de elevada qualidade; porém, factores relativos ao contexto ou de ordem contingencial eram ainda pouco valorizados por esta corrente (Hambrick, 2003).

Miles e Snow (1978), ao desenvolverem a sua abordagem, contribuíram de forma determinante para amenizar e resolver a disputa entre as duas perspectivas anteriores. Na sua proposta de classificação, estes autores integram, em quatro tipos, as estratégias utilizadas pelas empresas para orientar as suas actividades, de modo a responderem a três conjuntos de problemas organizacionais (empresariais, técnicos e administrativos), os quais “a empresa tem de resolver de uma forma mutuamente consistente” (Ghoshal, 2003, p. 109), através de um ciclo adaptativo (fig. 4, p.50). Este ciclo pretende representar o modo como as empresas, de uma forma dinâmica, procuram responder e ajustar-se à constante mudança dos mercados, produzindo e desenvolvendo, de uma forma constante e cíclica, conjuntos de decisões que lhes permitem responder aos três níveis de problemas organizacionais (Hambrick, 2003).

49

Figura 4: O Ciclo Adaptativo, de acordo com Miles e Snow.

Fonte: Adaptado de Ghoshal, 2003.

O nível do problema de ordem empresarial agrega todas as questões que se levantam, quando a empresa tem que eleger e definir o produto e/ou serviço que pretende promover, bem como o mercado alvo, sendo que a resposta a estas questões é habitualmente uma responsabilidade da gestão de topo. Esta fase é caracterizada pela possibilidade de ocorrência de desacordos ou antagonismos, resultantes de constrangimentos com actividades já a decorrer.

O problema de ordem técnica integra aspectos ligados à construção de um sistema capaz de por em prática as orientações emanadas pela administração, no sentido de responder ao problema empresarial, dando origem, por exemplo, à produção e/ou disponibilização do produto/serviço. A empresa terá então que eleger um modelo de negócio e seleccionar a tecnologia envolvida, o que poderá estar também na origem de divergências, conforme o modelo de negócio adoptado.

Por sua vez, o problema de ordem administrativa é relativo à definição e a organização das actividades, que uma vez implementadas, irão gerar as condições para responder aos constrangimentos e dificuldades levantados nas fases empresarial e técnica sem que, no entanto, a capacidade da empresa para gerar respostas às solicitações do mercado fique comprometida (Ghoshal, 2003).

Selecção de áreas para futuras Inovações O Problema Administrativo Racionalização da Estrutura e Processos O Problema Técnico Escolha das Tecnologias para Produção e Distribuição O Problema Empresarial Definição do domínio produto-mercado

50

A estratégia de negócio de uma empresa pode ser definida como o modo como esta concorre dentro do sector industrial ou no mercado onde está inserida (Varadajan, 1994; Walker, 1987). Considerando que as empresas de sucesso deveriam, de forma consistente, promover e fortalecer a relação entre aspectos como a sua estratégia, o seu modelo de negócio, a tecnologia empregue e as suas competências organizacionais, Miles e Snow (1978) construíram uma classificação na qual as características internas das empresas são valorizadas. Este sistema de classificação integra e procura relacionar diversos aspectos das empresas como, por exemplo, o modo como procuram responder e integram estrutura e processos, ao abordarem as questões relativas ao produto, de forma a conseguirem uma adaptação bem-sucedida às mudanças no seu meio envolvente. As empresas podem assim ser classificadas de acordo com quatro paradigmas estratégicos em prospectoras, analisadoras, defensoras e reactivas (quadro 1, p.53) (Ghoshal, 2003).

As empresas prospectoras (OP) são consideradas as mais proactivas e caracterizam-se por investirem e promoverem a inovação, estando estrategicamente orientadas para a detecção e exploração de novas oportunidades. Centram o seu processo de recolha de informação no comportamento do cliente ou no departamento de investigação e desenvolvimento, aspecto que lhes permite desenvolver uma aprendizagem estratégica centrada no cliente, o que influi positivamente sobre o seu desempenho e sobre os seus resultados. Os seus processos de tomada de decisão são normalmente caracterizados por apresentarem alguma flexibilidade (Matsuno, 2002; Slater, 2007). No entanto, a manutenção da intensidade empreendedora necessária requer da empresa energia para assegurar e garantir a melhoria constante, a inovação e desenvolvimento dos produtos, tecnologias e mercados. Estes aspectos podem ser encarados como desvantagens que se colocam às empresas que assumem o papel de precursoras nas diversas áreas de negócio (Morgan, 2003).

Por seu lado, as empresas defensoras caracterizam-se por tendencialmente procurarem isolar uma porção limitada de mercado, constituída por um grupo relativamente estável de clientes, para o qual possuem uma oferta definida de produtos (Olson, 2005). Investem

51

permanentemente na melhoria da sua eficiência e produtividade, como forma de assegurar a manutenção da sua competitividade (Ghoshal, 2003).

As empresas analisadoras (OA), também denominadas seguidoras, podem ser consideradas como as mais complexas dado que reúnem, em simultâneo, aspectos característicos de empresas prospectoras e defensoras, o que lhes permite operar simultaneamente em dois mercados distintos. Deste modo, na sua vertente de seguidoras, estão atentas aos produtos lançados pelas empresas prospectoras para posteriormente introduzirem versões melhoradas dos produtos inovadores e/ou com preços mais baixos, agindo como prospectoras. Paradoxalmente, também são capazes de competir através da eficiência e do baixo custo, operando em mercados mais estáveis e actuando como empresas defensoras (Ghoshal, 2003), procurando proteger um conjunto definido de mercados e produtos, que tenham uma relevância central nos seus interesses (Matsuno, 2002; Slater, 2007).

Quanto às empresas reactivas, estas caracterizam-se por alguma incerteza, na forma como abordam e respondem às situações com as quais se deparam no mercado, verificando-se uma imprevisibilidade no seu modo de actuar (Olson, 2005). Acredita-se que estas suas características têm origem e são resultantes da diminuta consistência que podemos encontrar entre a sua estratégia, a sua estrutura e os seus processos. Tal situação actua como um factor limitante e impeditivo para a obtenção de um posicionamento sólido e sustentável no tempo. Por conseguinte, é-lhes reconhecida alguma incapacidade para responderem de forma eficaz a mudanças contextuais, salvo se forem compelidas a agir por acção forte imposta pelo ambiente externo (Ghoshal, 2003).

52

Quadro 1