A PERSPECTIVA DA VANTAGEM COMPETITIVA BASEADA NOS RECURSOS (RBV)

Desde a criação do conceito de vantagem competitiva, que a forma como as empresas a procuram alcançar e manter, ocupou um lugar de interesse central da literatura de estratégia. Neste âmbito, surgiram duas perspectivas dominantes sobre a forma como as empresas podem obter uma vantagem competitiva: a perspectiva estratégica das forças competitivas (Porter, 1985) já anteriormente mencionada, e a perspectiva baseada nos recursos (RBV) (Barney, 1991). As origens da RBV situam-se nos primeiros modelos económicos de concorrência imperfeita, nos quais a administração ocupa uma posição central na gestão, no desenvolvimento e implantação dos recursos da empresa, os quais estão na origem de vantagens competitivas. A RBV proporciona uma forma de avaliação sistemática, da importância relativa dos diferentes recursos das empresas a competir num ambiente global (Fahy, 2002).

Enquanto Porter argumenta que a obtenção de uma vantagem competitiva, é o resultado da estrutura da indústria e do posicionamento estratégico da empresa, a RBV postula, por sua vez, que a vantagem competitiva resulta do conjunto de activos únicos e exclusivos da empresa e de capacidades inimitáveis (Zhou, 2009). Este modelo sugere assim, que as fontes de vantagem competitiva sustentável são recursos da empresa que são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. Estes recursos incluem uma ampla gama de fenómenos organizacionais, sociais e individuais dentro das empresas. (idem)

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O modelo de gestão estratégica da RBV sugere que a teoria e o comportamento das organizações, pode constituir uma fonte relevante de informação em termos da identificação dos recursos das empresas que são valiosos, raros, não imitáveis e não substituíveis (Barney, 1991), capazes de impulsionarem a capacidade da empresa para projectar, produzir, comercializar e distribuir os seus produtos e serviços. Os recursos da empresa são definidos como a totalidade de “activos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação, conhecimento, etc., controlados pela empresa e que lhe permite conceber e implementar estratégias que melhoram a sua eficiência e eficácia” (Daft, 1983, cit. in idem, p.101), sendo que o conjunto dos recursos da empresa, modela a sua postura e gestão estratégicas.

Relativamente aos activos presentes numa empresa Teece (1997), integrando activos relacionais e reputacionais, salienta os seguintes:

- activos tecnológicos, que podem ou não estar protegidos (ex.: patentes, propriedade intelectual); podem ser elementos diferenciadores entre as empresas;

- activos complementares, que representam as capacidades e activos que podem ser utilizados para diversas finalidades, como por exemplo em novos produtos e serviços;

- activos financeiros, os quais definem a posição económica da empresa, bem como a sua capacidade de alavancagem, quando este mecanismo é útil para a estratégia a implementar; - activos reputacionais, que contêm informação sobre a empresa, a qual sustenta a forma como reagem clientes, fornecedores e concorrentes;

- activos estruturais, os quais reflectem a estrutura da empresa (ex.: integração vertical ou lateral), sendo específicos de cada empresa;

- activos institucionais, que em conjunto com outros activos, são elementos críticos para a manutenção e existência dos mercados e contextos competitivos;

- activos do mercado, que contribuem, para além de outros aspectos, para a definição do posicionamento da empresa no mercado e no ambiente competitivo.

Quanto aos processos de processos de gestão e organizacionais, estes incluem as actividades desenvolvidas, que podem constituir padrões de prática na empresa. De acordo com Teece (1997), cumprem três finalidades para o funcionamento da empresa: coordenação/integração, aprendizagem e reconfiguração.

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A coordenação/integração é evidenciada pela forma como os gestores coordenam ou integram as diferentes actividades da empresa, a qual tem impacto no grau de efectividade das acções implementadas ou integradas (ex.: actividades externas; tecnologias). As capacidades de coordenação permitem à empresa reconhecer e desenvolver os activos e capacidades de maior valor estratégico em ambientes competitivos dinâmicos. (idem)

Por sua vez, a aprendizagem é um processo que promove competências organizacionais e individuais, sustentado por metodologias de repetição e experimentação, e que visa atingir um maior sucesso e efectividade nas actividades a desenvolver. Também possibilita a exploração de novas oportunidades e está na origem de mudanças organizacionais, ao influenciar padrões de actividade e de pensamento. (Teece, 1997) Os processos de aprendizagem são dinâmicos e multinível e pode considerar-se que são a base da renovação estratégica, a qual exige que a empresa explore e aprenda novas formas de actuar e simultaneamente, explore as que já aprendeu (Protogerou, 2011).

A reconfiguração reforça a capacidade de transformação da empresa, que é uma capacidade essencial para enfrentar ambientes dinâmicos, em constante mutação. É um processo exigente que requer um acompanhamento muito próximo dos mercados e de toda a informação relevante, para sustentar os processos de mudança (Teece, 1997) que estão na base da capacidade de resposta competitiva estratégica da empresa, às movimentações e mudanças competitivas do mercado.

2.4.1 A ABORDAGEM DAS CAPACIDADES DA EMPRESA

Para além dos activos e dos processos organizacionais/gestão, as capacidades constituem outro dos recursos da empresa, as quais têm constituído um objecto de estudo na literatura da estratégia e do marketing. As capacidades da empresa devem ser entendidas no contexto da estrutura organizacional e dos processos de gestão, que sustentam a actividade da empresa. Apesar de ter apresentado uma definição abrangente dos recursos da empresa, Barney (1991) não propôs uma explicação da forma como esses recursos são realmente transformados em vantagens competitivas para a empresa (Theodosiou, 2012). É neste âmbito que podemos considerar a teorização das capacidades da empresa.

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As capacidades são comummente definidas como um elemento aglutinador, que liga e dá coesão ao conjunto dos diferentes activos organizacionais, conciliando-os de uma forma vantajosa para a empresa. Elas diferem dos activos, na medida em que não são observáveis, são difíceis de quantificar e não lhes pode ser atribuído um valor monetário, como a outros recursos tangíveis (Day, 1994). As capacidades estão profundamente inseridas nas rotinas e práticas organizacionais, que não podem ser negociadas ou imitadas. Assim, elas são a fonte mais provável de vantagem competitiva (Theodosiou, 2012).

Day (1994) evidenciou o papel essencial das capacidades no esforço de uma empresa para alcançar uma vantagem competitiva e um desempenho superior. Outros autores reconheceram também o valor da teoria das capacidades e classificando-a como uma extensão da RBV, salientando que a posse de determinados recursos pela empresa só conduz a uma vantagem posicional e desempenho superiores, se a empresa investir e complementar a sua infra- estrutura (Nath, 2010) e desenvolver acções estratégicas apropriadas, que lhe permitam gerar capital sobre esses recursos (Hult, 2005; Ketchen, 2007). A competência da empresa para implantar recursos através das suas capacidades organizacionais, pode ser um driver mais importante na condução do desempenho, do que os níveis absolutos de recursos (Krasnikov, 2008; Morgan, 2009; Vorhies, 2009). A sobrevivência e o sucesso das empresas dependem de sua capacidade de criar novos recursos, de construírem a sua plataforma de capacidades e tornar as suas capacidades inimitáveis, para alcançar uma vantagem competitiva (Day, 1988; Peteraf, 1993).

2.4.2 CAPACIDADES DINÂMICAS E CAPACIDADES OPERACIONAIS

Dentro das diversas abordagens referentes às capacidades das empresas, estas aparecem categorizadas de diversas formas. Uma das abordagens foi proposta por Teece (1997), ao introduzir o conceito de capacidades dinâmicas, as quais, na sua perspectiva, capacitam as organizações a integrar, construir e reconfigurar os seus recursos e competências e, portanto, a manter o desempenho face a mudanças no ambiente de negócio. Posteriormente, o conceito de capacidades dinâmicas foi aperfeiçoado e tornado mais abrangente por outros autores, sendo que no entanto, não se conseguiu ainda uma definição consensual (Protogerou, 2011).

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As capacidades dinâmicas têm sido descritas como um conjunto de rotinas complicadas (Zollo, 2002), compostas por uma variedade de processos de gestão e organizacionais. Assim, para entender melhor as capacidades dinâmicas, é fundamental focarmo-nos nos processos que as sustentam. Contudo, a grande diversidade de processos existentes nas organizações dificulta a compreensão e identificação, de quais estão relacionados e são importantes, para as capacidades dinâmicas (Protogerou, 2011). No entanto, os processos de coordenação/integração, aprendizagem e transformação ou de reposta competitiva, descritos por Teece (1997), são reconhecidamente importantes e relacionados com as capacidades dinâmicas da empresa.

Considerando a temática das capacidades dinâmicas como algo extenso e complexo, vários autores propõem estabelecer-se uma diferenciação entre capacidades entre dinâmicas e operacionais, como estratégia para uma compreensão mais profunda da natureza das capacidades dinâmicas. Deste modo, as capacidades operacionais são descritas como combinações intencionais de recursos, que possibilitam a uma organização realizar as suas actividades quotidianas, como por exemplo as relativas à logística, marketing e vendas ou produção. Por seu lado, as capacidades dinâmicas são consideradas como capacidades de ordem superior, que estão relacionadas com a mudança organizacional (Collis, 1994; Zolo, 2002; Winter, 2003).

Para podermos perceber o visualizar o impacto das diferentes capacidades numa empresa, se esta possuir capacidades operacionais e não possuir capacidades dinâmicas, que estejam equilibradas com as anteriores, terá certamente um perfil caracterizado por alguma imobilidade ao longo do tempo, do ponto de vista produtivo, de portfólio de produtos e população de clientes (Winter, 2003).

Em contraste, as capacidades dinâmicas são aquelas que permitem a uma empresa renovar constantemente as suas capacidades operacionais e, portanto, alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo (Protogerou, 2011). Esta perspectiva é também partilhada por Teece (2007), o qual relega o papel das capacidades operacionais na sustentação da competência técnica da organização nas suas actividades diárias, enquanto as capacidades dinâmicas estão relacionadas com a competência evolutiva da empresa, permitindo a criação, ampliação e modificação da base de recursos, sustentando desta forma o sucesso competitivo no longo prazo.

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As capacidades dinâmicas são deste modo, classificadas como capacidades de ordem superior, as quais permitem às empresas explorar as capacidades existentes de ordem inferior (operacionais) e identificar e adquirir novas capacidades. Por exemplo, as capacidades de coordenação reforçam a coordenação e a integração de todo o conhecimento da empresa, proporcionando uma oferta de produtos mais custo efectiva e mais informação sobre as necessidades dos seus clientes (Helfat, 2000).

Para além da orientação estratégica, da gestão de recursos e do papel das capacidades da empresa no sucesso do seu desempenho, um outro factor que se classificou como pertinente integrar neste quadro teórico, ligado à estratégia de negócio e às características da empresa que potencialmente podem conduzir a um desempenho superior, foi a orientação empreendedora, sobre a qual se falará de seguida.