O MODELO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PORTER

No seu modelo de estratégia competitiva, Porter (1980, 1985) propõe uma abordagem analítica para o planeamento estratégico e respectiva implementação, onde evidencia três áreas onde as empresas podem concentrar a sua atenção, de modo a procurarem obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes: atingirem a liderança ao nível do custo total ou conseguirem diferenciar-se dos seus concorrentes, através da qualidade ou serviço superiores e no mercado global ou numa área ou segmento de mercado específico (nicho), que definirem como o seu alvo (target).

A aquisição de uma vantagem competitiva com base na liderança ao nível do custo total, no entendimento de Porter, confere à empresa uma maior capacidade de enfrentar a pressão e a influência das cinco forças regulam o ambiente competitivo: a ameaça da entrada de novos concorrentes, a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores e o poder de negociação dos fornecedores.

Estas empresas irão ter geralmente, como alvo preferencial, grupos de consumidores que têm necessidades básicas, sem sofisticação, exigindo produtos baratos e de baixa qualidade. No entanto, para atingir a liderança de custo, a empresa tem de obter uma elevada quota de mercado relativa, que exige capital investimento em produtos de R&D e produção, bem como preços agressivos (Porter, 1980

).

Para a prossecução da estratégia de liderança no custo total, a empresa deve constituir e desenvolver um conjunto de políticas funcionais, as quais tenham por missão fundamental, a redução objectiva de custos. Nesta linha de raciocínio, irá orientar as suas acções por exemplo, no sentido da optimização da área produtiva, do controlo mais exigente de custos, do incremento do rigor nos processos de avaliação e execução de investimentos e na aposta para investimentos em escala, cujo objectivo é procurar melhorar o rácio investimento/unidades produzidas, de modo a aumentar hipoteticamente a sua margem. Este conjunto de medidas tenderá a reduzir o poder de negociação dos fornecedores, uma vez que os investimentos em escala implicam normalmente o incremento do volume de compras de matérias-primas/serviços, pelo que a importância relativa da empresa será mais significativa para os fornecedores.

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Estas medidas também reduzirão o poder negocial dos compradores, pois será provável que a empresa possa adquirir a capacidade de desenvolver e apresentar uma oferta de produtos/serviços com preços altamente competitivos e, eventualmente, até líderes de preço no mercado, mas no entanto capazes de representar para a empresa, uma fonte de receita e rendibilidade importantes.

Quanto ao efeito sobre os concorrentes directos, a liderança baseada no baixo custo, pelo facto de erodir os preços e consequentemente, as margens dos concorrentes directos como condição para se manterem no mercado, reduz o seu poder concorrencial. Este facto poderá estar na origem de resultados expressivos para a empresa líder, na faixa de mercado em questão. Pelo mesmo motivo, a liderança conseguida através do baixo custo funciona também como uma barreira importante, para a entrada de novos concorrentes e produtos substitutos.

Na estratégia orientada para a diferenciação, a empresa procurará diferenciar os seus produtos/serviços e talvez até a própria empresa, enquanto organização, relativamente aos concorrentes. É com base nesta diferenciação que a empresa procurará fidelizar os clientes, o que estará na base da vantagem competitiva por duas vertentes: minimiza a ameaça dos produtos substitutos e simultaneamente, funciona enquanto barreira para novos concorrentes, uma vez que eleva o grau de exigência dos clientes. Assumir uma posição de liderança sustentada pela diferenciação, possibilitará à empresa praticar preços mais elevados e atingir maiores resultados, o que consequentemente aumenta o seu poder negocial face aos fornecedores e aos compradores (Porter, 1980).

Decorrente da estratégia de diferenciação, as empresas podem também optar por uma estratégia de focalização, concentrando o foco da sua atenção numa fracção muito específica do mercado (requisito fundamental para que possam ser bem sucedidas com esta estratégia), para conquistarem um posicionamento de liderança, respondendo de forma mais eficaz que os concorrentes às exigências do segmento. Se as capacidades da empresa para se focar num determinado nicho ou segmento de mercado suplantarem as dos seus concorrentes, a empresa poderá, em certa medida, ser vista como especialista para o segmento em questão; este aspecto constituirá uma fonte de vantagem competitiva, simultaneamente, em relação aos concorrentes com estratégia semelhante e também relativamente aos concorrentes que operam em segmentos mais alargados do mercado, que devido à dispersão inerente de atenção e

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recursos pelas diferentes áreas que abrangem, tenderão a apresentar uma oferta de soluções potencialmente menos satisfatória para as necessidades específicas do segmento em análise.

Porter (1980) reforça o facto de que, na sua opinião, só poderão atingir um desempenho acima da média, as empresas que consigam implementar com êxito, uma das três estratégias genéricas. Se porventura as empresas falharem na implementação da estratégia que seleccionaram ou, alternativamente, optem por exemplo pela implementação de uma estratégia mista, ocuparão uma posição que é definida como “stuck-in-the middle” ou seja, a empresa ficará “presa” no meio da estratégia. Tal situação coloca as empresas numa posição desvantajosa, relativamente aos concorrentes bem-sucedidos na implementação de uma ou mais das três estratégias genéricas. Apenas se as condições no sector ou do mercado forem extraordinariamente benéficas, estas empresas “stuck-in-the middle” poderão atingir resultados significativos. A continuidade nesta posição acarretará uma situação contínua de défice competitivo, com uma propensão para um desempenho inferior ao dos concorrentes. De uma perspectiva organizacional, estas empresas são caracterizadas por alguma indefinição cultural, e por exibirem alguma susceptibilidade para a ocorrência interna de discordâncias ou conflitualidade (Porter, 1980).