VARIÁVEIS DE ESTRUTURA VARIÁVEIS COMPORTAMENTAIS VARIÁVEIS DE ACTIVIDADE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Prospector (n=26) ,150 -,008 -,046 -,144 ,053 ,195 ,155 ,044 ,206 ,234 ,219 -,012 ,232 ,195 ,108 ,177 ,050 ,513* ,091 ,362 ,040 ,195 ,192 ,043 -,363 ,181 Analisador (n=17) -,217 -,201 -,381 ,238 ,266 -,167 -,180 ,294 -,110 -,025 ,083 -,001 ,160 ,070 -,159 -,001 -,119 ,019 -,018 ,113 ,149 -,243 ,139 ,007 ,122 ,156 Defensor Baixo Custo (n=6) -,271 ,176 -,437 ,000 -,019 -,269 -,268 ,311 -,527* -,505 -,006 -,279 -,217 -,095 -,102 -,357 -,290 -,173 -,022 -,498 -,167 -,305 -,231 -,187 ,192 -,339 Defensor Diferenciado (n=16) ,207 ,317 ,213 ,076 ,271 ,203 ,121 ,110 ,625* ,322 ,008 -,397 ,270 ,228 ,289 ,629* ,255 ,184 ,487 ,422 ,343 ,150 ,371 ,090 ,154 -,386 Performance -,075 -,220 -,015 ,168 -,018 ,146 ,366 -,402 ,287 ,089 ,258 ,475* -,157 -,009 -,032 -,339 ,254 ,305 -,522* ,365 -,202 ,000 -,422 ,082 -,038 1 Legenda:

1) Nomenclatura das variáveis de organização do marketing:

2) * - Correlação significativa a 95%; ** - Correlação significativa a 99%.

1. Especialização 2. Não especialização 3. Descentralização 4. Centralização 5. Formalização 6. Concorrentes 7. Inovação 8. Não Inovação 9. Clientes 10. Custos Internos 11. Pesquisa de Mercado 12. Publicidade 13. Equipa de Vendas 14. Segmentação/Targeting 15. Qualidade do Produto 16. Preço Premium 17. Qualidade de Serviço 18. Extensão da Linha de Produto 19. Preço Reduzido

20. Inovação

21. Limitação da Linha de Produto 22. Distribuição Exclusiva 23. Distribuição Selectiva Múltipla 24. Suporte ao Processo de Promoção 25. Complexidade da Tarefa

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Quando analisada a correlação entre a orientação DBC e a variável de estrutura centralização, verificou-se a existência de uma correlação nula (r=0,000) para a centralização, e fraca negativa para a descentralização (r=-0,437), o que sugere que a orientação DBC valorize estruturas de marketing centralizadas. Contudo, os resultados obtidos não são robustos para serem conclusivos, não permitindo por isso confirmar o proposto pelo corolário H5C3, o qual contempla a descrição de Olson (2005), que se refere aos DBC, caracterizando-os por possuírem estruturas de marketing com o número mais elevado de generalistas, sendo também altamente descentralizadas e moderadamente informais.

O facto da orientação DBC apresentar, de um modo geral, valores de correlação fraca ou ínfima negativa com as variáveis de marketing estudadas, sugere também que a actividade do seu marketing, comparativamente às outras orientações estratégicas de negócio será mais baixa. Estes resultados parecem confirmar o corolário H5 C4, sendo que no entanto este aspecto não permite a confirmação da hipótese H5 dado que apenas foi possível a confirmação de um dos seus corolários (H5C4), a qual poderá ser aparente, uma vez que o número de empresas DBC foi apenas de 6 empresas, pelo que os resultados apurados não possuem robustez estatística para, a partir deles, se construirem inferências relativamente à população.

Dos resultados obtidos, considera-se ainda relevante comentar os valores de correlação fraca negativa (r=-0,357) para o preço premium, e ínfima negativa (r=-0,022) para a redução de preço, o que pode mostrar efectivamente, uma tendência por parte da orientação DBC para possuírem preços baixos. Este aspecto necessita também de ser esclarecido em estudos posteriores, dado que é uma características distintivas dos DBC evidenciadas pela literatura. (Olson, 2005) Os resultados também evidenciam valores de correlação fraca negativa, entre os DBC e as variáveis de actividade qualidade de serviço (r=-0,290), equipa de vendas (r=-0,217), publicidade (r=-0,279), inovação (r=-0,498), distribuição selectiva múltipla (r=-0,231) e distribuição exclusiva (r=-0,305), confirmando a classificação de marketing minimizers, atribuída por Slater (2001).

Em termos do corolário H6C1 (ver p.110), o mesmo não foi confirmado, dado que os resultados evidenciaram valores de correlação moderada negativa (r=-0,505) entre a orientação DBC e a orientação para os custos/operações internas. Os resultados também mostraram uma correlação fraca negativa (r=-0,269) com a orientação para os concorrentes, o

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que não confirma o enunciado pelo corolário H6C2 (ver p.110). Desta forma, a hipótese H6 não foi comprovada pelos resultados. Apesar disto, obtiveram-se resultados de correlação moderada negativa significativa com a orientação para o cliente (r=-0,527; p<0,05), fraca negativa com a orientação para a inovação (r=-0,268) e fraca positiva (r=0,311) para práticas que não favorecem a inovação, os quais estão de acordo com o perfil dos DBC presente na literatura, e que serviu de base teórica para a construção do presente estudo.

Em termos da orientação DD, os resultados obtidos demonstram valores de correlação fraca e positivamente com as variáveis de estrutura do marketing formalização (r=0,271) e descentralização (r=0,213). Assim, os resultados obtidos apontam para a confirmação dos corolários H7C1 e H7C2 (ver p.111). No entanto, dado não são estatisticamente significativos, não se pode considerar que a hipótese H7 e os seus corolários tenham sido confirmados.

A ocorrência de valores correlacionais fracos positivos, simultaneamente, para a especialização (r=0,207) e para a não especialização (r=0,307), implica que não é possível também retirar conclusões a partir dos resultados obtidos. No entanto, a literatura refere que as empresas DD com melhor desempenho são associadas a estruturas moderadamente especializadas (Olson, 2005), pelo que sugere a abordagem deste tópico em estudos posteriores, de modo a averiguar o seu grau de conformidade com a informação presente na literatura.

Por seu lado, os resultados obtidos permitem confirmar a hipótese H8 (ver p.111), uma vez que orientação DD mostrou estar moderada e positivamente correlacionada, de forma significativa, para a orientação comportamental para os clientes (r=0,625; p<0,05. Saliente-se que se verificou a existência de valores de correlação fraca positiva também nas orientações para a inovação (r=0,121), concorrentes (r=0,203) e custos internos (r=0,322) (ver tabela 1, p.143), sendo que estes valores apresentam uma tendência coerente com o explicitado pela literatura, que refere que as empresas DD têm frequentemente uma forte orientação para a inovação e para os custos internos (Olson, 2005). A variação de resultados encontrada pode ficar a dever-se ao facto da dimensão mais reduzida da amostra, comparativamente aos exemplos constantes na literatura.

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O eventual efeito da crise económica sobre as empresas, o qual se suspeita que induza nas mesmas uma resposta reactiva e adaptativa, com consequente alteração do perfil descrito na literatura, terá certamente o seu efeito, o qual deverá ser no entanto estudado e medido no âmbito de futuras investigações, que permitam perceber que tipo de respostas adaptativas este fenómeno induz, ao nível da relação entre as variáveis em estudo.

Finalmente, em relação à última hipótese definida para o presente estudo, a hipótese H9 (ver p.111), uma vez que os resultados obtidos evidenciam valores de correlação fraca positiva com as actividades produtos inovadores (r=422), elevada qualidade de produto (r=0,289) e de serviço (r=255), distribuição selectiva (r=0,371), equipa de vendas própria (r=0,270) e preços mais reduzidos (r=487), considera-se que é visível uma tendência das empresas DD em desenvolverem actividades de marketing, que visam acrescentar valor para o cliente, o que está de acordo com a descrição das empresas DD apresentada por Slater (2001). No entanto, apesar dos valores de correlação serem positivos, nenhum deles se mostrou estatisticamente significativo, pelo que os resultados obtidos não confirmam a hipótese H9.

Suscita um comentário a correlação moderada positiva significativa encontrada entre a orientação DD e a actividade preço premium (r=0,629; p<0,05), o que está de acordo com a informação encontrada na literatura, a qual menciona que as empresas DD desenvolvem a sua actividade para um nicho de clientes, desenvolvendo uma oferta com características específicas, pelas quais os clientes estão dispostos a pagar preços premium, mas normalmente menos elevados do que os praticados pelas empresas com OP. (idem) Os resultados obtidos parecem assim reflectir esta tendência das empresas DD da amostra, para a definição de preços diferenciados.

Finaliza-se, referindo que os resultados da análise das hipóteses e respectivos corolários orientadores do presente estudo, estão sumariados num quadro resumo apresentado adiante (quadro 5, p.147), o qual foi elaborado com o intuito de simplificar a visualização do que foi explicitado no presente subcapítulo.

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QUADRO 5