ESTRATÉGIA, MARKETING E DESEMPENHO

Pretende-se neste ponto, procurar clarificar a importância da relação entre a estratégia de negócio e do marketing, e a relevância desta relação para a obtenção dos resultados esperados por parte das empresas. Sendo que a estratégia de negócio descreve a forma como as empresas procuram alcançar uma vantagem competitiva, a relevância da sua relação com o marketing é evidenciada por vários autores (Walker, 1987; Slater, 2001; Vorhies, 2003; Olson, 2005; Slater, Olson, 2007); o nível de sucesso é também condicionamento pelo planeamento e pela gestão de custos (Olson, 2005).

A estratégia de negócio reflecte-se no padrão de decisões que a empresa toma para alcançar a vantagem competitiva. As estratégias muitas vezes fracassam, porque não são bem executadas. Deste modo, como proceder e o que é necessário para garantir que aquilo que é esperado possa acontecer, é uma questão que diversos investigadores têm colocado. A este respeito, a perspectiva de ajuste da implementação da estratégia (Miles, 1984) defende que os elementos da arquitectura - por exemplo, a estrutura, os sistemas e a cultura - incentivam e dão forma aos comportamentos que fazem as coisas certas acontecer, sendo que diferentes estratégias requerem diferentes arquitecturas organizacionais. Relacionado com este aspecto, Michael Porter (1996, p.73) salienta que a “adequação estratégica entre as diversas actividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem”, por imputarem uma maior dificuldade em serem replicadas pelos concorrentes.

O marketing desempenha uma função limite, ao procurar estabelecer a ligação entre o negócio e os seus clientes. Para implementar com sucesso a estratégia de negócio, é essencial conhecer claramente os comportamentos de ligação e necessidades dos clientes. Assim, poderemos questionar-nos acerca das características ao nível do tipo de estratégia e da estrutura da organização do marketing, entre organizações de elevado e mais baixo desempenho, as quais podem ser distintivas. Para procurar responder a esta questão, Walker (1987) centra-se na arquitectura da organização do marketing, devido ao seu papel central na formação da estratégia e na sua implementação. Esta estrutura exerce também uma influência transversal em variados aspectos, como sejam as actividades de análise de mercado, de selecção de mercados alvo, da gestão de relação com os clientes e da identificação das necessidades (orientadoras da I&D) e de outros aspectos, como a definição de preços.

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O marketing, na sua procura de gerar uma proposta de valor e conseguir um posicionamento competitivo, sustentado pelas necessidades dos clientes, ocupa assim uma posição estratégica. A índole estratégica do marketing é também fortalecida pelo facto do marketing ser cada vez mais associado, com a edificação de uma cultura da organização centralizada no cliente, que deve abranger e comprometer todos os níveis na organização, ficando deste modo muito próxima da estratégia de negócio da empresa (Deshpandé, 2002).

Embora se verifique ainda a existência de algum debate sobre o tema, surgem evidências que sugerem que a relação entre a estratégia de negócio e o marketing é um factor relevante para o desempenho, uma vez que o trabalho desenvolvido pelo marketing pode funcionar como um factor promotor da implementação da estratégia de negócio, a qual está por sua vez, está directamente associada com o sucesso na obtenção de resultados por parte da empresa (Walker, 1987; Slater, 2001; Vorhies, 2003; Olson, 2005).

No entanto, as actividades de marketing devem ser organizadas de formas diversas e específicas, de acordo com a estratégia comercial da empresa, para facilitar a implementação da estratégia e alcançar uma performance superior (Walker, 1987; Slater, 2000). Este facto constitui no entanto, uma dificuldade para os gestores, uma vez que ainda pouco se sabe sobre os perfis de organização das actividades de marketing, que melhor suportam a implementação de estratégias de negócio específicas e sobre sua influência no desempenho da empresa (Vorhies, 2003).

Contudo, poderá ser consensual a perspectiva que um marketing com uma estratégia claramente percebida, e com características estruturais, que ofereçam suporte à estratégia de negócios e possibilitem a implementação das actividades correctas com os clientes, possa constituir um dos aspectos explicativos e distintivos, entre as diferenças de desempenho que se verificam nas empresas. Neste âmbito, os responsáveis pelos departamentos de marketing detêm uma responsabilidade elevada, pois deles depende a constituição dos elementos necessários da arquitectura de organização do marketing (Slater, 2010). No entanto, parece existir por parte das empresas, uma maior facilidade na definição das suas estratégias do que na concepção da sua implementação. Assim, a forma como as empresas organizam as suas actividades de marketing, parece ser das principais explicações, da sua dificuldade na implementação da estratégia (Walker, 1987).

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Esta problemática mostra-se como um dos temas mais interessantes e pertinentes, mas pela sua complexidade, também mais desafiantes para a investigação actual, pelo facto da organização de actividades de marketing e da estratégia de negócio envolver múltiplas dimensões e diversos elementos diferentes, mas que estão contudo interligados (Walker, 1987). O facto de existirem múltiplas contingências que devem ser compatibilizadas, para que uma organização bem-sucedida das actividades de marketing promova a implementação das estratégias empresariais, também incrementa o nível de complexidade do fenómeno (Vorhies, 2003).

O desempenho surge envolvido nesta relação pelo facto de depender, em certa medida, do grau de eficácia e eficiência da implementação da estratégia de negócio, aspectos que determinam e condicionam o sucesso das actividades do marketing (Walker, 1987; Slater, 2001). Contudo, a forma como as actividades de marketing estão organizadas e a orientação comportamental predominante da empresa (cliente, concorrentes, inovação, gestão de custos) influencia o seu sucesso (Chen, 1996; Desphandé, 1993; Gatignon, 1997).

Este tema tem sido alvo de diversas abordagens, considerando a extensa diversidade de variáveis envolvidas, quando se estudam de uma perspectiva holística as relações as entre fenómenos multidimensionais, como a organização do marketing e a estratégia. Todavia, é sugerido por alguns autores, que existe uma correspondência ideal entre cada conjunto de características estratégicas e organizacionais, que contribui para gerar os melhores desempenhos (Vorhies, 2003).

Devido à importância e impacto desta temática na performance da empresa, os múltiplos trabalhos de investigação têm procurado compreender as variáveis envolvidas e estabelecer perfis de relação óptimos, entre as estratégias de negócio e o marketing, que facilitem a implementação das estratégias e permitam alcançar um desempenho superior. Estes perfis ideais consistem em configurações de características organizacionais, que se combinam e apresentam uma compatibilidade tão elevada com as exigências de implementação de uma estratégia específica, que conduzem as empresas a um desempenho superior (Venkatraman, 1990).

De acordo com Vorhies e Morgan (2003), se tivermos êxito em estabelecer os perfis ideais de como a organização do marketing e a estratégia de negócio se relacionam, isto tornará

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possível a determinação do grau em que as actividades e a organização do marketing das empresas diferem e divergem, daquela considerada óptima e promotora da implementação da sua estratégia de negócio. Esta situação possibilitará proceder aos ajustes pertinentes, que conduzam as empresas a um desempenho superior. Por esta razão, este trabalho reveste-se de importância e de extrema utilidade para os gestores e para o desenvolvimento da teoria do marketing estratégico, dado que se verifica alguma escassez de investigação na área da classificação da estratégia de marketing, quando a classificação se assume com um dos passos base mais relevantes no desenvolvimento de qualquer pesquisa científica. Este facto está na base das diferenças e das divergências que é possível observar, quando confrontamos a teorização da estratégia empresarial e da estratégia de marketing (Slater, 2001).