VARIÁVEIS DE ACTIVIDADE

De acordo com o objectivo da empresa e as actividades de marketing implementadas, estas podem ser classificadas em diferentes categorias. No entanto, elas estão inseridas num grupo mais abrangente, que constitui a estratégia de marketing da empresa, a qual integra um conjunto de decisões e acções, através dos quais a empresa procura atingir os seus objectivos de marketing e responder às necessidades dos seus clientes (Slater, 2001). Inclui todas as decisões referentes a aspectos como a segmentação do mercado, definição dos alvos e estratégia de posicionamento, formada com base nas decisões relacionadas com os produtos, os preços e actividades de promoção e distribuição (Hunt, 1995; Kotler, 2006).

A pesquisa de mercado e a segmentação evidenciam as deliberações relativas à definição dos alvos (targets). A segmentação do mercado envolve o compromisso de satisfação das exigências de grupos específicos de clientes, o que implica normalmente o investimento em recursos e capacidades específicas, que possibilitem desenvolver e produzir propostas ajustadas para o segmento específico em causa, recorrendo por exemplo aos elementos do marketing-mix (Kotler, 2006).

A definição da amplitude da linha de produtos representa igualmente uma decisão de grande relevância. Nesta etapa, torna-se impreterível a definição da linha de produto em termos da

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sua amplitude, que pode ser limitada ou suficientemente ampla e capaz de integrar diferentes produtos complementares, especificações de desempenho e preço (Kotler, 2006). Neste ponto, também os aspectos relacionados com a inovação da estrutura de produção, a qualidade entendida pelo cliente e o próprio serviço ao cliente, terão que ser considerados.

A definição ou determinação do preço é também um aspecto fulcral, uma vez que, de acordo com a estratégia da empresa, a qual pode passar por aumentar o volume de vendas, a quota de mercado ou ultrapassar um aspecto menos positivo do produto produzido, o que implicará deverá tomar também decisões relativamente ao preço. A decisão de apresentar preços mais baixos é coerente com as estratégias acima descritas; no entanto, se a empresa optar por estratégias baseadas na inovação, incremento da qualidade ou na robustez da sua marca, a definição de preços premium pode ser uma opção (Slater, 2001).

Na estratégia de marketing, a forma como o produto será promovido deve também ser considerada. Optar pela publicidade pode ser indicado, quando se pretende fomentar a consciencialização e interesse e atingir segmentos ou mercados mais amplos. A venda pessoa a pessoa é especialmente indicada, em situações nas quais os clientes exigem níveis de informação mais aprofundados e em tempo real. Na comercialização de produtos de preço elevado, com elevada complexidade ou com um elevado risco associado, esta forma de promoção pode ser essencial para concretizar a venda. A promoção e o apoio prestado através de pessoal especializado podem ser aconselháveis (Walker, 1987).

Conforme a postura do marketing adoptado pela empresa, o modo e a intencionalidade com que as actividades vão ser implementadas pode variar. Para o presente estudo, utilizou-se a classificação definida por Slater e Olson (2001) a qual, de acordo com as actividades desenvolvidas, considera a existência de quatro categorias de empresas, que correspondem aos quatro tipos de estratégias de marketing, propostos por Slater (2010).

As empresas com um marketing agressivo, tal como o nome indica, promovem actividades agressivas de marketing. Estas empresas são caracterizam-se por definirem um mercado alvo, constituído por consumidores exigentes (segmento), que apreciam produtos inovadores, de elevada qualidade, estando por isso dispostos a pagar preços premium. Estas empresas acreditam que a sua oferta de produtos lhes confere uma vantagem competitiva em mercados

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competitivos. Possuem normalmente uma força de vendas interna e optam por uma estratégia selectiva de distribuição, investindo em publicidade bem como noutras funções de suporte.

Por seu lado, as empresas que recorrem a um marketing de massas, implementam actividades que visam a massificação. Têm normalmente uma linha de produtos extensa e pouco diferenciada ou mesmo indiferenciada. Recorrem a uma distribuição intensiva e massiva, que garanta que os seus produtos atingem o máximo de clientes possível; cobrando normalmente preços baixos, para aumentar as suas vendas.

Um outro grupo de empresas, identificado como possuindo um marketing centrado no valor, investe em actividades de valorização. Estas empresas empregam uma estratégia selectiva de distribuição e possuem produtos inovadores. No entanto, cobram preços mais baixos que as empresas com um marketing agressivo. Também recorrem a uma força de vendas própria para comunicar a sua proposta de valor e investem na oferta de serviços de suporte (ex.: SAC) de qualidade.

Finalmente, os autores consideram um último grupo de empresas denominadas minimizadoras do marketing, as quais implementam actividades de minimização, que se caracterizam por um investimento relativamente baixo em actividades de marketing e inovação, e pelo nível mais baixo de apoio ao cliente, quando equiparadas com as outras categorias. A sua linha de produto é limitada e promovem preços baixos (Walker, 1987; Slater, 2001).

Outra das variáveis da actividade do marketing que se considerou relevante estudar, são as características das tarefas do marketing, as quais dependem da natureza e da forma como as actividades são executadas (Ostroff, 1993). Das diferentes características existentes, pela importância que revelaram em diversos estudos da teoria configuracional na gestão e de estratégia do marketing, a literatura salienta três delas, que são respectivamente, a complexidade da tarefa, as capacidades ou aptidões do marketing e a interdependência do trabalho, as quais em conjunto, mostram a capacidade de estruturação do marketing e o nível de envolvimento do trabalho em equipa, que é requerido para a execução e finalização das suas actividades (Vorhies, 2003).

A complexidade da tarefa reflecte o nível de variabilidade das actividades de marketing empreendidas e o nível de dificuldade da sua implementação (Menon, 1992; Olson, 1995). As

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capacidades ou aptidões do marketing referem-se à capacidade da organização a partir dos recursos disponíveis, conseguir prosseguir o trabalho de marketing e atingir resultados importantes (Day 1994; Vorhies, 2003). Alternativamente, a interdependência do trabalho, propõe atestar qual a importância e a relevância da cooperação e a colaboração entre equipas, no processo de implementação e operacionalização das actividades do marketing (Walker, 1987; Vorhies, 2003).

Tendo em conta a extensão e dimensão das variáveis já existentes em estudo, por uma questão de opção metodológica, optou-se por fazer contemplar no presente estudo, apenas a abordagem à complexidade da tarefa.

Após uma breve abordagem à estratégia e ao marketing, dois dos conceitos basilares para a prossecução da presente investigação, procurar-se-á de seguida, enquadrar a sua relação no âmbito do contexto empresarial, procurando evidenciar a importância desta relação para o desempenho e performance da empresa, reunindo a restante informação fundamental para a implementação da presente investigação.

2.7 O DESEMPENHO

Pela sua compreensível importância, o desempenho tem sido objecto de estudo e avaliação, com o objectivo de clarificar a forma como diversos factores no contexto empresarial, influenciam e condicionam o desempenho. Entender o porquê de algumas empresas terem sucesso, enquanto outros falham requer efectivamente um diagnóstico dos diferentes componentes do sistema (Ashmos, 1987).

De acordo com Short (2007), as investigações que procuram explicar o desempenho, analisam o seu comportamento sob a influência de três aspectos principais: a empresa, o grupo estratégico e a indústria.

Ao nível da empresa, o processo de gestão estratégica do desempenho inicia-se com a gestão de topo, ao definirem os seus principais objectivos e prioridades estratégicas (Atkinson, 1997). A decisão mais relevante da gestão incide sobre a definição das prioridades a serem desenvolvidas e que devem ser prosseguidas (Porter, 1980; Miles, 1978); as prioridades são frequentemente apresentadas, como denominações da forma pela qual o valor deve ser criado

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para os accionistas, gerentes, colaboradores e clientes (Verbeteen, 2009). Deste modo, a pesquisa ao nível da empresa tende a focar-se em características dentro da organização, determinantes para os resultados. Em termos teóricos, a maior parte dos estudos das empresas, teve origem numa perspectiva da teoria dos sistemas, na qual as empresas são vistas como colectividades estruturadas, que estão incorporadas e dependentes de sistemas mais amplos, nos quais operam (Scott, 1998 cit in. Short, 2007).

Uma perspectiva bastante relevante nesta área de pesquisa do desempenho e das empresas, é a perspectiva baseada nos recursos da empresa (RBV), a qual defende que o conjunto de meios e de capacidades de uma empresa está na base do seu desempenho (Wernerfelt, 1984) e simultaneamente, ajuda a explicar os resultados obtidos. Se os recursos que fornecem as vantagens são valiosos, raros, não substituíveis e inigualáveis, surgem as diferenças de resultados entre as empresas (Barney, 1991). Vários recursos como os recursos baseados em conhecimento, a reputação da marca ou a qualidade das equipas da gestão de topo, têm sido estudados relativamente ao seu papel no incremento do desempenho (Verbeteen, 2009).

Por sua vez, os investigadores dos grupos estratégicos, que são subconjuntos de empresas de ocorrência natural, caracterizados por uma grande homogeneidade nas suas acções (Cool, 1988), argumentam que as empresas aglomeram-se em torno de um conjunto limitado de abordagens de competitividade, sendo que algumas abordagens oferecem melhor desempenho do que outras (Fiegenbaum, 1990; Porter, 1979). Relativamente aos estudos centrados ao nível da empresa, estes referem que ao não integrarem o nível do grupo estratégico, este facto limita a capacidade de compreender o desempenho (Short, 2007). Incorporar a análise do nível do grupo estratégico acrescenta informação adicional, sobre a existência e a importância estratégica dos grupos (Barney, 1990).

Um outro aspecto relevante é que a estrutura de grupo tem demonstrado alguma estabilidade e previsibilidade temporais (Fiegenbaum, 1990), o que é um aspecto importante quando se pretende a obtenção de resultados extrapoláveis a outras empresas. No entanto, o trabalho com os grupos estratégicos levanta algumas questões que estão relacionadas com aspectos como as barreiras à mobilidade, ou com o papel destes grupos enquanto referência, sendo que ainda se verifica também alguma controvérsia metodológica nos estudos realizados (Short, 2007).

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A valorização da investigação ao nível da indústria assenta no facto, de que é reconhecida a importância da adesão à indústria para o desempenho da empresa, sendo que o desempenho da empresa é também influenciado pela estrutura do mercado (Schmalensee, 1985), bem como por alterações noutros elementos estruturais, tais como a concentração da indústria, o crescimento e a flutuação da altura das barreiras à mobilidade, a complexidade, a concorrência e as mudanças regulatórias (Short, 2007).

Deste modo, torna-se relevante que os estudos do desempenho incluam para além da empresa, os grupos estratégicos e as tendências da indústria, os quais colocam constrangimentos à actividade das empresas, influenciando os seus resultados. Contudo, podem ajudar a compreender os antecedentes do desempenho da empresa e possibilitar a determinação da influência dos três níveis no desempenho (Dranove, 1998).

Na presente investigação, apenas situaremos o estudo ao nível da empresa e, mais especificamente, ao nível da estratégia de negócio e do marketing, e da forma como a sua relação influencia o desempenho das empresas.