2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1. Definições e modelos conceptuais
2.1.1. Capital humano
T.Peters, autor da área da gestão, dizia: “eu não sou um recurso humano, eu sou uma pessoa”, e uma pessoa única com os seus traços de personalidade, as suas crenças, os seus valores pessoais, as suas atitudes3, as suas capacidades, o seu desempenho – o seu capital
humano. Capital humano pode ser definido como o potencial produtivo das capacidades e acções de um indivíduo3.
2.1.1.1. Capacidades, competências, comportamentos e desempenho
Capacidades surgem na definição de T. Davemport2I como “a
perícia numa série de actividades ou formas de trabalho” e englobam três componentes:
• o conhecimento (domínio de um conjunto de informações e saberes requerido para desempenhar um cargo, representando o contexto intelectual dentro do qual a pessoa actua2),
• a técnica (familiaridade com os meios e os instrumentos para realizar uma determinada tarefa; pode abarcar desde a força e destreza físicas a uma aprendizagem especializada) e
• o talento (faculdade inata para realizar uma tarefa específica, que pode ser aperfeiçoada pela prática; é um conceito
aproximado de aptidão – englobando aspectos sensoriais, motores, de inteligência e linguagem4).
Competência é a capacidade para determinada acção, “abarca um leque de técnicas, conhecimentos, talentos e condutas necessários para desempenhar um trabalho”2. A competência, uma
capacidade – o saber e o saber-fazer –, é um importante pré-requisito para o desempenho5 - que é um comportamento; o que se faz e
como se fazv. Os comportamentos, como o desempenho, surgem
como meios observáveis da actuação que contribuem para a realização de uma tarefa2.
T. Davemport apresenta a chamada “equação do capital humano”2
Investimento do capital humano = [capacidade + comportamento] x esforço x tempo.
Esta equação evidencia o resultado da adição da capacidade certa e do comportamento adequado para uma determinada
acção, mas que, para se manifestar, necessita da condição “tempo” (“o elemento cronológico do investimento do capital humano”,
podendo ser horas, anos de uma carreira ou outro2) e da energia –
“esforço” (“a aplicação consciente dos recursos mentais e físicos a um fim concreto”2). Nesta equação e para esta tese, a chave é o
esforço2, e este esforço depende de uma série de factores ligados à
vinculação do trabalhador à organização, da sua motivação no trabalho e da sua satisfação no trabalho, de que se falará mais adiante.
Uma organização só conseguirá obter os resultados que pretende se conseguir captar, manter, enquadrar, apoiar e motivar
trabalhadores com as competências certas para um desempenho optimizado. Quer as competências quer o desempenho estão relacionadas com factores do sistema e da organização em que o trabalho acontece assim como por factores individuais, sejam
experiências passadas de aprendizagem, características biográficas (idade, percursos profissionais, etc.), aptidões, personalidade3,4. A
v Uma competência pode ser avaliada por, por ex., um exame numa situação experimental (a competência de executar uma apendicectomia – saber como abordar a situação, os passos da cirurgia, que instrumentos utilizar, etc) já o
desempenho só pode ser avaliado numa situação real de actividade e de utilização dessas competências (o desempenho na execução de apendicectomias mede-se no número de apendicectomias realizadas, no número de apendicectomias em que não existia apendicite, no número e tipo de complicações resultantes,
procura de competências é o mecanismo pelo qual os indivíduos compreendem e controlam o seu ambiente2; é parte do seu capital
humano para investir.
2.1.1.2. Personalidade e desempenho
O conhecimento das características individuais dos profissionais é um factor importante para a compreensão da motivação e da
satisfação no trabalho assim como do comportamento de cada profissional quer individualmente quer integrado numa equipa ou organização.
O modo como os indivíduos reagem às várias situações, de trabalho ou outras é fruto da influência mútua e interactiva, da
hereditariedade e do meio, nomeadamente da sua personalidade e das experiências passadas de aprendizagem. Vários estudos
associaram traços da personalidade com o desempenho.
Personalidade pode ser definida como o conjunto das características físicas e mentais estáveis responsáveis pela identidade de uma
pessoa3. Estudos referenciados por Kreitner & Kinicki3 revelaram que a
extroversão estava associada positivamente a promoções, níveis salariais mais elevados e satisfação com a carreira. Um estudo6 de
coortes no Reino Unido que seguiu 1668 médicos desde a entrada na escola médica e durante 12 anos revelou que níveis mais altos de stresse, de exaustão emocional (sinal de burnout) e mais baixos de satisfação geral com a medicina estavam relacionados com traços da personalidade (avaliados 5 anos antes). Kreitner & Kinicki3, por
outro lado, referem estudos que apontam para um tipo de personalidade que identificam como um capital humano muito valioso, por estar associado com o sucesso: a personalidade
proactiva. Os indivíduos com este tipo de personalidade são pessoas orientadas para a acção, que têm iniciativa e perseveram para
mudar coisas, podendo fazer a diferença e significar sucesso quer individual quer para as equipas ou organizações em que trabalham. 2.1.1.3. Atitudes e valores
Para além da personalidade, os valores e as atitudes modulam as acções de cada indivíduo.
Os valores traduzem convicções fundamentais a propósito da conduta ou acção individualmente e/ou socialmente consideradas como desejáveis, certas ou boas ou objectivos desejáveis3,4: “os
valores revelam o que as pessoas querem que seja verdade”7. Cada
um vai construindo o seu sistema de valores, hierarquizando-os,
através de processos de socialização (familiar, escolar, organizacional, social, cultural, etc.). Os valores podem ser classificados em
fundamentais (objectivos desejáveis para alcançar durante a vida como paz, igualdade, sabedoria, salvação, etc.) ou instrumentais (modos desejáveis de comportamento pelos quais se tenta atingir os objectivos desejáveis como ambição, coragem, responsabilidade, independência, etc.) 3,4. Podem existir conflitos de valores com uma
série de consequências individuais e para as organizações. Os conflitos de valores intrapessoais, por ex. entre valores instrumentais e
fundamentais, podem resultar em stresse. Os conflitos de valores interpessoais, esses, podem ser um impedimento para uma boa dinâmica dentro de uma equipa. Os conflitos de valores indivíduo- organização, por seu lado, podem ter implicações importantes na satisfação no trabalho, na vinculação à organização, no
desempenho, no potencial para o sucesso profissional, no stresse ou no turnover3.
A satisfação no trabalho nesta tese é abordada como uma atitude, justificando-se uma exploração mais detalhada do conceito de atitude. P. Alcobia traduz a definição de 1954 de Alport sobre o
que é uma atitude7: “atitude é um estado de preparação mental ou
neural, organizado através da experiência e exercendo uma
influência directa ou dinâmica sobre as respostas individuais a todos os objectos e situações com que se relaciona”. As atitudes dirigem-se a situações específicas e objectos – os objectos atitudinais (incluindo entidades concretas como pessoas, uma marca de carro, a chefia ou conceitos abstractos como democracia, oportunidades de carreira) –, reflectindo vivências e reacções do indivíduo relativamente a esses objectos e revestindo, por isto, características avaliativas. Têm um carácter duradouro e, por se referirem a processos mentais, não são tangíveis nem observáveis directamente, derivando a sua existência de um acto de inferência7.
A maior parte das teorias sobre atitudes, fundamenta-as com base em três componentes principais – cognitiva, afectiva e
comportamental7,8. A componente cognitiva caracteriza-se pelas
percepções e crençasvi acerca do objecto atitudinal – pode-se ter
uma atitude positiva em relação ao trabalho em equipa, por ex., por se acreditar que essa forma de trabalhar trará benefícios para a organização. A componente afectiva caracteriza-se pelo sentimento associado a um dado objecto – pode-se, por exemplo, gostar de trabalhar em equipa e, em particular, com os colegas de trabalho da altura, o que leva a reforçar a atitude positiva em relação ao trabalho em equipa por este aumentar as relações entre colegas. E, finalmente, a componente comportamental que se define como uma tendência para a acção em relação a um objecto de uma forma específica e consistente; o que uma pessoa pretende ou espera fazer em relação a um dado objecto atitudinal – no caso, concentrar esforços e
adoptar comportamentos que levem a que se mantenha a opção
vi As crenças indicam o que o indivíduo acredita ser verdade7;crenças são
pelo trabalho em equipa. As teorias sobre atitudes favorecem a ideia de que o comportamento final é função destes três componentes atitudinais3.
Por outro lado, autores como H. Weiss afirmam que uma atitude é, principalmente, uma avaliação ou apreciação avaliativa
(“evaluative judgment”8) formulada em relação a um objecto
atitudinal. H. Weiss defende que a investigação sobre atitudes conduz à conclusão de que a propriedade fundamental e essencial das atitudes é a avaliação citando autores como Petty, Wegener and Fabrigar (1997)8 que definem atitudes como avaliações sumárias de
objectos (o próprio indivíduo, outras pessoas, objectos, temas, etc.) ao longo de uma dimensão, indo do positivo ao negativo. Um argumento em favor desta interpretação é que os instrumentos de medidas de atitudes solicitam aos respondentes que coloquem o objecto
atitudinal ao longo de uma escala de avaliação7 (por ex. uma escala
de Likert que alguns autores denominam escala de avaliação9) e,
portanto, se as atitudes podem ser medidas colocando o objecto atitudinal ao longo de uma escala de avaliação, as atitudes traduzem-se por avaliações. E estas avaliações ou apreciações avaliativas influenciam as decisões sobre os objectos visados,
funcionando como dispositivos heurísticos para outras apreciações sobre esses objectos e sumariando crenças e experiências sobre esses objectos. A ponte com os conceitos mais clássicos das atitudes faz-se considerando que as experiências afectivas em relação ao objecto atitudinal, as crenças em relação ao objecto atitudinal e até os comportamentos em relação ao objecto atitudinal são vistos como factores que fornecem e reforçam a base que conduz à avaliação global. Assim, o modelo clássico tripartido não é posto de lado, mas antes reposicionado como uma descrição dos tipos de factores que influem nas avaliações bem como dos tipos de reacções influenciadas pelas avaliação8. É uma circularidade complexa.
Alguns estudos citados ou levados a cabo por H. Weiss utilizando medidas das várias componentes das atitudes, sugerem que a
experiência com o objecto atitudinal pode aumentar a parcela do contributo das experiências afectivas para o julgamento atitudinal (ou seja, quanto mais gelados de chocolate como, mais a experiência afectiva de saborear o gelado de chocolate conta para a minha avaliação). Por outro lado, quanto aos comportamentos, se os
indivíduos adoptam dados comportamentos por razões instrumentais (por ex. gosto de ser cirurgião plástico porque ganho muito dinheiro), as crenças, aquilo que se acredita ser verdade, são um melhor
preditor desses comportamentos; no entanto, se se adoptarem esses comportamentos por razões não-instrumentais (por ex. gosto de ser médico de família porque acho que posso ser útil às pessoas que me consultam), serão as respostas afectivas um melhor preditor desses comportamentos.
2.1.2. Organizações
Kreitner & Kinicki3 dizem que as organizações são, essencialmente,
instrumentos inventados para ter qualquer coisa executada através de um esforço colectivo. Os mesmos autores citam C. Barnard ao
definirem uma organização como um sistema de actividades e forças conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e identificam os quatro denominadores de todas as organizações: objectivos
comuns, coordenação de esforços, divisão do trabalho e uma hierarquia da autoridade.
2.1.2.1. Tipos de organizações – das simples às adocracias, das fechadas às abertas, das privadas às públicas As organizações têm sido vistas segundo várias perspectivas. Na perspectiva clássica das configurações organizacionais de Mitzemberg, ainda útil por dar uma base para a evolução dos conceitos, podemos encontrar, entre outras, quatro lógicas de organização baseadas na análise do poder e da sua influência no funcionamento das organizações. É no entanto uma tipologia simplista e que raramente se pode aplicar de um modo puro a uma
organização.
A primeira classe desta tipologia, a mais básica, é a estrutura simples que se caracteriza, acima de tudo, por aquilo que não é elaborado – estrutura reduzida ao mínimo, escasso suporte, baixa divisão do trabalho, pouca diferenciação das suas unidades, diminuta formalização dos comportamentos dos trabalhadores e baixo uso de tecnologias de planeamento, de formação e de ligação entre
unidades; a coordenação está centralizada no vértice estratégico e é implementada através de supervisão directa10; aplica-se
essencialmentea organizações de pequena dimensão ou no início da sua actividade.
A segunda é a burocracia mecanicista que adopta mecanismos de coordenação baseados na estandardização do trabalho –
proliferando regras, regulamentos, directrizes de conduta – e baseando a concepção do trabalho em “formas de socialização assentes num comportamento humano burocrático e formalizado”10;
existe um poder de decisão relativamente centralizado assim como uma máquina administrativa elaborada, muito presente e interventiva; a tendência é para a estandardização até ao mais ínfimo pormenor e para a centralização na tentativa de controlar as contigências da
incerteza do ambiente externo; surge em organizações mais maduras mas essencialmente em organizações viradas para a produção e não para a resolução de problemas.
A terceira é a lógica burocrático-profissional, centrada na
estandardização das qualificações. Uma característica importante é o controlo do próprio trabalho pelos profissionais que trabalham
relativamente independentes uns dos outros. A coordenação dá-se por essa estandardização dos conhecimentos e competências, havendo uma descentralização vertical das decisões. Enquanto que nas burocracias mecanicistas, o poder de gerar os parâmetros da actividade está na própria organização e na sua máquina
administrativa, nas burocracias profissionais esse poder está nos profissionais que a compõem e também fora da organização, nas associações dos profissionais do mesmo ramo – é o poder da
especialização. Os sistemas de planeamento e controlo são reduzidos e os profissionais, para adoptarem uma determinada estratégia, têm de ser a isso convencidos. Os profissionais reagem igualmente às tentativas de racionalização da sua actividade (por ex. decompondo- a em pequenas parcelas interrelacionadas) porque isso poderia abrir a porta à sua regulação administrativa e eventual perda de
autonomia profissional. Neste enquadramento existe uma forte protecção estatutária e sindical dos profissionais. São tipos de organização, como as anteriores, pouco flexíveis e viradas para a produção, mas não para abraçar inovações ou grandes reformas10.
Os centros de saúde, ditos de 2ª geração do SNS português (ver secção 3) podem enquadrar-se nesta tipologia.
A quarta lógica é a lógica adocrática, em que existe uma forte descentralização em favor de equipas de profissionais que procuram soluções originais e em que a coordenação se faz por ajustamento mútuo. São estruturas altamente orgânicas com pouca formalização
equipas direccionadas para os objectivos que têm de atingir e ligadas por mecanismos, entre equipas diferentes e dentro delas, que
optimizem o ajustamento mútuo para a prossecução de objectivos comuns; a informalidade prodomina nestes mecanismos de ligação. Não é possível qualquer tipo de formalização rígida de coordenação e este tipo de organização mostra um acentuado distanciamento dos princípios clássicos da gestão, principalmente em relação à unidade de comando. Também não é permeável à estandardização do trabalho ou das competências e conhecimentos porque são essencialmente iconoclastas; a ideia é inovar, criar novos
conhecimentos e formas de trabalhar, quebrando as barreiras entre profissões ou áreas do conhecimento – é o poder das equipas
multidisciplinares, do conhecimento interdisciplinar e transdisciplinarvii
e da procura da inovação. Este tipo de organização fomenta a emergência de lideranças dentro das equipas e em cada área de actividade(todos podem ser líderes ou liderados e até
simultaneamente), com responsabilidades especialmente na coordenação dos esforços e das pessoas. A supervisão directa e autoridade formal diminuem de eficácia e de importância e o vértice estratégico concentra-se na ligação com o exterior e na regulação de conflitos
10.
Identificam-se dois tipos de adocracias; a adocracia operacional (operating) e a administrativa. A adocracia operacional inova e
resolve problemas directamente relacionados com os destinatários da sua actividade (por ex. firmas de consultadoria, agências de
vii Multidisciplinar - em que, num mesmo contexto, estão e trabalham várias
disciplinas, várias profissões; Interdisciplinar - em que as várias disciplinas aprendem das outras, com as outras e sobre as outras; Transdisciplinar – gera-se conhecimento novo, integrado, resultante da interacção entre as várias disciplinas, da abolição das fronteiras entre elas e da relação com todas as interfaces que a organização
estabelece com o exterior; é uma prática potenciadora e promotora de
desenvolvimento pessoal,profissional e organizacional – o todo torna-se maior que a
soma das partes. Ferrão A, Biscaia A. Centro de Saúde – organização de aprendizagem.Rev Port Clin Geral 2006;22:91-5
publicidade criativa, criadores de protótipos de engenharia). Neste tipo de adocracia, o trabalho administrativo e o operacional tendem a misturar-se num só.
As adocracias administrativas, por seu lado, envolvem-se em projectos para se servirem a elas próprias, para trazer novos produtos ou actividades para a sua organização. Em contraste com a
adocracia operacional, existe uma clara distinção entre a
componente operacional e a administrativa, para que esta última possa ser estruturada “adocraticamente” conforme as necessidades, por ex., se a parte operacional se torna mais “mecânica” e deixa de ser necessária uma estrutura adocrática operacional, ou passa a ser feita no exterior da organização ou ainda se se torna completamente automatizada, deixando de ser necessária a parte humana10. As USF –
unidades de saúde familiar do SNS português (ver secção 3) podem ser consideradas um misto de burocracias profissionais e adocracias administrativas.
Na perspectiva da teoria dos sistemas, as organizações podem ser entendidas e estruturadas como sistemas fechados, entidades que funcionam isoladamente como máquinas bem programadas e
oleadas tentando eliminar a incerteza do ambiente – uma visão mais mecanicista – ou como sistemas abertos, organismos vivos que
necessitam para sobreviver de, constantemente, interagir com o seu ambiente, operando em estreita dependência entre os seus
componentes e com os agentes do exterior, alimentando-se da informação de feedback que recebe interna e externamente – uma visão mais orgânica e complexa3. A questão-nuclear é a capacidade
adaptativa. Intimamente relacionada com esta capacidade
adaptativa surge o já falado conceito da “auto-organização” (ver secção 1.2.1.2), que acontece quando a organização se consegue alterar sem intervenção externa, ainda que através de processos
identifica várias capacidades nestas organizações adaptativas que trazem vantagens para a sua sustentabilidade:
• a capacidade de obter e processar informação relevante sobre os destinatários da actividade da organização e as suas
necessidades,
• a capacidade de análise dos contextos da organização, • a capacidade de fazer desenvolver o potencial criativo e
adaptativo de todos os seus membros, • a capacidade de se abrir ao mundo.
Estas capacidades têm depois de estar enquadradas por valores partilhados por todos os elementos da organização (a sua cultura) e, para uma maior probabilidade de sucesso, aplicadas numa base descentralizada, no espírito das adocracias. O desenvolvimento destas capacidades depende, em grande parte, das dinâmicas de liderança que se estabelecerem e da evolução para as também já faladas organizações de aprendizagem. Líder, neste raciocínio não é o tomador de decisões como diz T.Peters11 ou o “executivo
encurralado”, o “líder reactivo” que ”resolve os problemas quotidianos e que tem uma relação formal com os seus subordinados mais
próximos, agindo de forma distante e crítica, prestando mais atenção às debilidades”. O líder é, antes, o “arquitecto social”, o “actor
estratégico”, o “criador de capacidades”, o líder pró-activo que ”expressa a sua filosofia, contacta com os funcionários a todos os níveis, actua de forma quente e expressiva, presta atenção aos pontos fortes do negócio” e promove, valoriza e protege o potencial criativo de todos os elementos da organização; porque sabe que é deste enquadramento que, mais provavelmente, virá a inovação que fará a diferença para o sucesso e sustentabilidade da organização11.
O objectivo é criar o enquadramento para que as organizações evoluam para organizações de aprendizagem, que proactivamente criam, adquirem e transferem conhecimento e que modificam o seu
comportamento com base nos novos conhecimentos e reflexões
(insights)3- organizações adaptativas que trabalham para criar o seu
próprio futuro.
Muitos destes conceitos foram desenvolvidos para o sector privado, mas a correspondência para o sector público é cada vez mais directa dada a adopção pelas organizações do sector público de muitas das regras de gestão do sector privado. No entanto,
subsistem diferenças que importa realçar. Um modo de evidenciar essas diferenças ao mesmo tempo que se tenta encontrar uma linguagem comum é através da análise de modelos para gerir e melhorar o desempenho como o balanced scorecard. F. Pinto no seu livro “Balanced scorecard – alinhar mudança, estratégia e
performance nos serviços públicos”12 diz que o balanced scorecard
surge da consciência da complexidade das organizações e dos seus contextos e interfaces que levou a que não fosse mais aceitável