Case: Hewlett-Packard

História da HP

A história da Hewlett-Packard é uma história de trabalho duro e determinação de propósitos. A companhia começou alguns anos antes de 1939, quando dois jovens engenheiros eletrônicos, David Packard e William R. Hewlett, estavam prestes a se graduar na Universidade de Stanford. Apesar de terem pensado muito em iniciar um negócio próprio, foram aconselhados por Frederick E.Terman, o mundialmente famoso diretor de engenharia eletrônica, a adquirir conhecimento e experiência adicionais antes de abrir sua empresa.

Foi o que fizeram. Packard foi trabalhar na General Electric, em Schenectady. Hewlett buscou a pós-graduação em Stanford, foi ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), e depois voltou a Stanford para fazer alguma pesquisa prática. Nessa altura, Packard também havia voltado ao campus de Palo Alto com uma bolsa de pesquisa.

Num trabalho de meio período, os dois sócios informais começaram a construir vários aparelhos em uma pequena garagem num tranqüilo bairro residencial de Palo Alto. Um desses aparelhos, um oscilador de áudio, foi apresentado por Hewlett na reunião de I.R.F. de 1938, em Portland, Oregon. Um engenheiro dos Estúdios Walt Disney impressionou-se com o instrumento e comprou nove osciladores para a apresentação de som de "Fantasia"5.

Depois de cinqüenta anos ela já era uma empresa fabricante de uma gama enorme de produtos, como sistemas periféricos de computador, instrumentos de teste e medida, calculadoras portáteis, equipamentos médicos eletrônico, entre

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outros. O grande fator responsável por tamanho crescimento, é sua estrutura descentralizada que proporciona uma maior flexibilidade apesar de sua imensa estrutura física. Outro grande fator que contribui para o sucesso da HP é a cultura empresarial, chamada de “O Jeito HP”, é uma filosofia de gerenciamento onde se procura seguir os objetivos corporativos que fundamentam esta cultura que tem se destacado entre as empresas.

2.3.2.1 Replanejamento na Hewlett-Packard – Equipes autogerenciáveis

No final dos anos 80, um grupo de pesquisa e consultoria da HP foi encarregado de melhorar o desempenho dos negócios da empresa, promovendo o alinhamento dos funcionários, da tecnologia e da estratégia empresarial. Este grupo começou a trabalhar com as divisões que se interessaram em fazer o replanejamento organizacional.

Umas destas melhorias foi o replanejamento do Centro de Montagem de Superfície, dentro da Divisão de Computadores Pessoais da Califórnia – CPCD. Este centro fabricava placas de circuito impresso para a linha de computadores pessoais. A HP estava tentando se consolidar como fabricante de computadores pessoais e os custos não eram nada competitivos. Este centro de montagem que fora transferido do Vale do Silicone para Roseville, tinha como meta produzir placas de alta qualidade a um custo baixo, atingindo assim uma vantagem competitiva na produção em grande escala, foi aí que se iniciou um processo de replanejamento para alcançar esta meta.

O processo de replanejamento consistia em “[...] um meio de melhorar o desempenho através de equipes autogerenciáveis de empregados.” (ZELL, 1998, p.78). Este replanejamento sugeria que os próprios funcionários replanejassem sua própria organização, neste caso seu próprio Centro, ao invés de receberem as mudanças de forma imposta. Isso fazia com que se criasse um compromisso muito maior entre os funcionários e a organização e também entre a alta gerência e os funcionários, além de poder proporcionar melhorias radicais nos processos de trabalho e consequentemente no seu desempenho final. Outro fator a favor deste replanejamento era que os funcionários se motivaram com a possibilidade

de ampliarem suas habilidades e terem poder de decisão em relação ao seu trabalho diário.

A estratégia empresarial formal do Centro era:

Replanejar a produção do Centro de Montagem de Superfície, a fim de desenvolver uma base estrutural, cultural e técnica para nossa organização, que continuamente melhore nosso desempenho em satisfazer os clientes e assegure processos de trabalho eficientes, melhorando ao mesmo tempo, a qualidade de nossa vida profissional. (ZELL, 1998, p.80).

O processo de replanejamento é descrito de forma bem enxuta, pois o importante aqui é discutir os benefícios que esta prática da criação de equipes auto-gerenciáveis pode trazer e não como se deu o replanejamento detalhadamente.

Uma equipe foi formada por dezoito membros escolhidos pelos colegas através de votação, onde um era gerente, três eram engenheiros, outros três eram supervisores, e nove eram operadores de produção.

Numa primeira reunião, os membros da equipe participaram de uma dinâmica que simulava um processo produtivo qualquer, onde eles teriam de fazer alterações que os ajudassem a “produzir melhor”, com isso puderam verificar as implicações que as possíveis modificações que viessem fazer no Centro poderia trazer.

A partir daí a equipe começou a fazer uma análise comercial, identificando as necessidades de seus clientes, a relação competitiva com os concorrentes e o nível de satisfação dos investidores. Depois disso se realizou uma análise técnica para se identificar e posteriormente eliminar quaisquer que fossem os motivos que levavam a ineficiência no sistema de produção. Por último a equipe tentou visualizar como a cultura do centro poderia ajudar ou prejudicar o desenvolvimento da nova organização redesenhada.

Depois de se fazer as devidas análises, era hora de realmente planejar, criar um projeto organizacional para o centro. Para orientar este planejamento, eles usaram um modelo chamado “Olho-de-Boi”. Seguindo este modelo eles, identificaram o propósito da organização e a sua visão, então desenvolveram estratégias e objetivos de um primeiro sistema, o comercial. Depois analisaram a tecnologia, a estrutura e os papéis dentro da organização, que constitui o sistema técnico. Em seguida analisaram os sistemas de avaliação e feedback, tomadas de decisões e comunicação, e sistema de pessoal.

Depois de definirem todos os limites das unidades de trabalho, era hora de determinar o relacionamento que estas unidades iriam ter umas com as outras e também com as equipes. Para finalizar a equipe tinha de redefinir os papéis de gerente de seção, supervisor, engenheiro, técnico e operador de produção, para apoiar as equipes auto-gerenciáveis.

Esta inclusão dos funcionários no processo de análise e replanejamento dos centros, divisões onde trabalham, produzem grandes benefícios tanto para os funcionários que ampliam seus conhecimentos, quanto para a empresa que institucionalizando um ambiente de aprendizado contínuo, propicia que futuras mudanças sejam mais fáceis de serem aceitas pelos funcionários que se sentem mais comprometidos num ambiente assim.

Esta gestão participativa criou nos funcionários um senso de propriedade e compromisso ao replanejamento. Esta perspectiva da organização como um sistema, permite visualizar melhor que ela é composta por partes inter- relacionadas, com as quais podemos modificar para alinhar às estratégias da organização e também permite que todas as partes sejam analisadas em relação ao papel que exerce umas sobre as outras, de modo que possa se corrigir o que for necessário.

A formação de equipes autogerenciáveis dentro do centro contribuiu, talvez de forma até mais eficiente do que se o processo fosse executado por consultores fora do processo, para uma melhoria nas atividades desenvolvidas pelo centro e para o comprometimento dos funcionários para com a empresa que os emprega. (THE MICROWAVE JOURNAL, 2004, ZELL, 1998).