Case: 3M – Minnesota Mining and Manufacturing Company

História da 3M

A 3M foi criada em 1902, no estado de Minnesota – região dos Grandes Lagos, nos EUA, após um difícil começo marcado pela falta de sucesso do primeiro produto – um mineral abraviso chamado coríndon – que graças ao espírito inovador de seus fundadores, foi transformado em lixas, dando origem a primeira linha de produtos de sucesso da 3M. Com isso, ela demonstrou ser uma empresa capaz de superar qualquer desafio iniciando um processo de inovação contínua que mais tarde seria percebido em suas tecnologias, produtos e na maneira criativa de proporcionar soluções inovadoras que tornam a vida das pessoas mais fácil e mais segura. Com mais de 100 anos atuando no mercado, a 3M é hoje uma companhia de tecnologia diversificada que atende clientes em quase 200 países, totalizando suas vendas em US$ 18,2 bilhões em 2003. Um século de inovação, segundo a 3M, é uma celebração dos valores e pensamento inovador que fazem da 3M uma empresa única (KANTER; KAO; WIERSEMA, 1998).

Empresa visionária

Segundo a 3M sua visão é simples e objetiva: “Ser reconhecida como a empresa mais inovadora e escolhida como fornecedora preferencial, com crescimento sustentado econômico e lucrativo”.

Mas para eles a inovação tem de se traduzir em “utilidade”, para que isso ocorra, eles acreditam que a empresa deve sempre buscar seguir seus seis mandamentos essenciais:

a) Manter a empresa sempre dividida em pequenas unidades de negócio;

b) Tolerar falha – quem não arisca dificilmente obtém bons resultados; c) Motivar campeões – donos de boas idéias podem se tornar donos de

negócios na 3M;

d) Estar sempre próximo ao cliente;

e) Compartilhar recursos – as tecnologias pertencem a todos na empresa; e

f) Estimular idéias e projetos – eles não devem ser descartados antes de uma avaliação criteriosa.

A 3M resume todo este esforço em um objetivo: “[...] oferecer soluções práticas engenhosas que ajudam os clientes a obterem sucesso” (ZILIOTTI, 2004).

Segundo a 3M, os princípios, os valores e a atuação de cada funcionário fez com que a 3M se tornasse uma empresa de sucesso presente em mais de 200 países. Os valores da 3M são:

• Dar ao investidor um retorno atraente através do crescimento da qualidade;

• Ser uma empresa onde seus funcionários tenham orgulho de trabalhar;

• Satisfazer os clientes com valor e qualidade superiores; e • Respeitar o ambiente físico e pessoal.

O compromisso da 3M com o mundo, por meio de seus produtos e serviços está em, “oferecer aos clientes produtos e serviços inovadores e de qualidade, tornando a vida das pessoas mais fácil, melhor e mais segura. Ser uma empresa em que os clientes possam confiar” (ZILIOTTI, 2004).

2.3.1.1 Filosofia de Assumir Riscos

No começo da década de 40, se implantou na 3M uma filosofia ultra- avançada: a de assumir riscos, criada por William Mcknight. O “erro” passou a ser visto como uma possível oportunidade, e não como um fim. Esse princípio, que ao mesmo tempo respeita o indivíduo e dá às pessoas a liberdade de experimentar o sucesso e o fracasso, é uma herança que até hoje incentiva os funcionários da empresa a ter idéias inovadoras. William McKnight, que no início da 3M era apenas um jovem guardador de livros, foi Chairman e CEO da 3M entre 1949 e 1966. Ele foi o autor de frases que são cultivadas na 3M até os dias de hoje:

“O erro é permitido, pois aprendemos também quando erramos.”

“Ouça qualquer pessoa que tenha uma idéia original, não importa o quão absurda possa parecer à primeira vista.”

“Motive. Não fique preocupado com detalhes, deixe que as pessoas desenvolvam as idéias.”

“Contrate bons funcionários e deixe-os em paz.” “Incentive novas tentativas.”

“Tente. Rápido.”

“Não se pode ter sucesso colocando todos os ovos na mesma cesta.”

Regra dos 15%

A regra dos 15%, permite a persistência de muitos cientistas na criação de inovações em que até mesmo a hierarquia da 3M não acreditava ser possível. De acordo com esta regra, os pesquisadores podem utilizar 15% do seu horário de

trabalho para se aperfeiçoar ou para desenvolver pesquisas de interesses pessoais, sem prévia aprovação da gerência.

São vários os exemplos de casos de sucesso que foram criados a partir desta regra. Desde que, William McKnight reconheceu que havia grande valor em conceder aos pesquisadores um tempo livre para se dedicar a criações próprias – em conseqüência ao sucesso alcançado por Drew, inventor da fita crepe – que os teimosos fizeram história na 3M. Um dos mais famosos é o bloco de recados auto-adesivos Post-it.

O estímulo à prática da inovação não faz parte só da teoria, descrita nos mandamentos utilizados pela empresa para estimular a crença por inovar, mas sim também da prática, presente na política de Recursos Humanos.

Os pesquisadores têm direito de utilizar 15% de seu horário de trabalho para desenvolver pesquisas de interesses pessoais, que nada tenham a ver com os seus projetos da companhia, sem que este tempo seja medido ou monitorado.

Os cientistas podem utilizar este tempo para visitar outras áreas que não a sua, ou até mesmo conversar com clientes fora da empresa. Isso faz com que eles se motivem a inovar sempre, mesmo quando se trata de um projeto que nada tem a ver com a sua área de atuação dentro da empresa.

Prêmios e Recompensas

Como forma de estimular a cultura de criatividade e inovação na empresa, a 3M instituiu alguns programas de recompensas, para salientar o quanto a empresa valoriza as contribuições de seus funcionários em fazer da 3M uma empresa mais inovadora. A seguir são descritos alguns destes incentivos:

• Golden Step Award – É uma comemoração anual, que reconhece as

equipes que desenvolverem produtos que em três anos no mercado atingiram 5 milhões em vendas.

• Technical Circle of Excellence – Homenagem dada em nível

divisional ou corporativo, àqueles que atingiram excelência em seus projetos, na avaliação dos próprios colaboradores da comunidade técnica da empresa.

• Carlton Society – Organização honorária, que reconhece

contribuições dos colaboradores para a ciência e tecnologia da 3M. (ZILIOTTI, 2004, KANTER; KAO; WIERSEMA, 1998, REINCKE,1998).