O conceito de ciclo vital que surgiu na Biologia passou a ser incorporado em outras áreas de estudo, uma das quais é o estudo das organizações empresariais. O contexto de aceleração das mudanças, de necessidade de remodelagens rápidas e de maior flexibilidade para adequar-se às demandas mercadológicas exigem maior domínio e conhecimento das variáveis organizacionais. Nesse sentido, o Ciclo de Vida pode ser uma ferramenta que auxilia na identificação de tais variáveis (LIBONI; MARTINS; MARTINELLI, 2009).
O ciclo de vida é comum a todo sistema, pois organismos vivos nascem, crescem, envelhecem e morrem. O que acontece com as organizações é semelhante, à medida que mudam, os sistemas tendem a seguir padrões previsíveis, característicos dos momentos em que estão inseridos. Entretanto, a transição gera instabilidade no sistema e pode demandar impulsos para superar as dificuldades do processo de mudança; porém, às vezes, a organização por si só não consegue resolver esses problemas e precisa de um auxílio externo, “a importação de energia com qualificações diferentes pode tirá-lo do apuro” (ADIZES, 2004, p. 9).
As organizações desenvolvem-se em ciclos, elas nascem, crescem, se desenvolvem e morrem. No contexto de amplas mudanças, vivenciadas no século XXI, o conhecimento dos ciclos aprimora o processo de gestão à medida que proporciona melhor compreensão dos fatores críticos de sucesso que podem ser utilizados como base do desenvolvimento de estratégias que as tornem mais competitivas e, por, conseguinte, que ampliem sua capacidade de sobrevivência (LIBONI; MARTINS; MARTINELLI, 2009).
Alguns autores do Ciclo de Vida são apresentados por Liboni, Martins e Martinelli (2009), e são consolidados no quadro a seguir:
Quadro 3: Modelos Teóricos do Ciclo de Vida das Empresas
Autor Etapas do Ciclo de Vida das
Organizações Greiner (1972, 1998) 1. Criatividade; 2. Centralização; 3. Delegação; 4. Coordenação; 5. Equipe.
Churchill e Lewis (1983) 1. Concepção/existência; 2. Sobrevivência; 3. Lucratividade/estabilização; 4. Lucratividade/crescimento; 5. Decolagem; 6. Maturidade. Mitzenberg (1984) 1. Formação; 2. Desenvolvimento; 3. Maturidade; 4. Declínio;
Scott e Bruce (1987) 1. Unidade Operacional; 2. Sobrevivência;
3. Falência.
Cameron et al. (1987) 1. Empreendedor;
2. Coletivo; 3. Formação e controle; 4. Elaboração da estrutura. Adizes (1990) 1. Namoro; 2. Infância; 3. Toca-Toca; 4. Adolescência; 5. Plenitude; 6. Estabilidade; 7. Aristocracia; 8. Burocracia Incipiente;
9. Burocracia.
Fonte: Elaborado com base nos dados de Liboni, Martins e Martinelli (2009, p. 184-185).
O Quadro teórico 3 reforça que o estudo do ciclo vital das organizações está em amplo desenvolvimento e pode indicar forte apoio no aprofundamento das visões sobre os processos empresariais. Por não ser o foco central desta pesquisa, o Ciclo de Vida servirá para ampliar a compreensão sobre a estrutura e a dinâmica de funcionamento das empresas pesquisadas. Para tanto, deverão ser consideradas as etapas do modelo de Adizes (1990).
O modelo proposto por Adizes (1990) subdivide o ciclo em nove estágios e foi elaborado com o intuito de superar as complexidades do processo vital entre o crescimento e o envelhecimento. O autor ressalta que as empresas, entre o crescimento e o envelhecimento, manifestam-se pela inter-relação entre as capacidades de serem flexíveis e controláveis. Na fase jovem, são mais flexíveis do que controláveis; com o desenvolvimento, essa relação vai sendo invertida proporcionalmente, assim, na fase envelhecida, eles estão muito controláveis, porém, pouco flexíveis. A fase em que essas duas variáveis encontram-se é denominada plenitude. A proposta de Adizes direciona atenção para aspectos da maturidade empresarial, alcançada plenamente quando ela é capaz de ser tão flexível quanto controlável. Porém, o autor reforça que essa não é uma relação unicamente determinada pelo tempo e pelo tamanho da organização. É possível existirem empresas de longo tempo, mas jovem, e empresas recém-abertas envelhecidas.
Imagem 5: Ciclo de Vida das Organizações
Fonte: Adizes, 1990.
Para uma melhor compreensão das etapas propostas pelo autor, expressas na Imagem 5, os conceitos centrais são compilados no Quadro 4:
Quadro 4: Estágio do Desenvolvimento no Ciclo de Vida Empresarial
Estágio Denominação
Namoro Esse estágio é anterior à criação da organização e existe apenas como ideia. O candidato a fundador está entusiasmado e vendendo sua ideia que trará resultados estupendos.
Infância Foco na possibilidade de produção de resultados. Foco no produto. Recursos vindos de bens do fundador. Mudança de ideias para resultados.
Toca-Toca A ideia está no funcionamento. A empresa tem um bom fluxo de caixa e as vendas estão subindo, ela não só está sobrevivendo, como está florescendo, e o sucesso torna o fundador e a organização arrogantes.
Adolescência Na adolescência, a empresa renasce e isso é mais doloroso que seu nascimento físico. É caracterizada por conflitos e inconsistências.
Plenitude É a condição ótima do Ciclo de Vida. Equilíbrio entre autocontrole e flexibilidade. Existem duas fases da plenitude, a inicial e a final. Na primeira, a empresa ainda está crescendo e a segunda é a zona do crepúsculo. A permanência na plenitude requer gestão constante.
Estabilidade Primeiro estágio do envelhecimento. A empresa ainda está forte, mas vai perdendo a flexibilidade. Há perda do espírito de criatividade, inovação e incentivo às mudanças que levou à plenitude.
Aristocracia A redução de flexibilidade na fase da plenitude tem efeitos a longo prazo. A empresa possui resultados, mas não é ativa em si mesmo. Sementes de mediocridade.
Burocracia
Incipiente O foco volta-se ao problema, mas a quem o causou e não em o que fazer a respeito. A paranoia paralisa a organização, ninguém pode mostrar o jogo, guerras territoriais internas.
Burocracia A empresa não gera recursos próprios em grau suficiente. Sua existência é justificada pelo fato de existir e não de funcionar bem. Seus sistemas são numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais. Dissocia-se do ambiente e centraliza-se em si mesma. Não há qualquer senso de controle. Exige mecanismos complexo dos clientes para conseguirem se relacionar com a empresa.
Fonte: Elaborado com base em Adizes, 1990 (p. 11, 21, 35, 49,61, 67, 70, 84, 87).
A análise proposta no modelo de Adizes impulsiona a observância dos problemas que são próprios da fase em que a empresa encontra-se no ciclo de vida e da identificação daqueles não são normais e que podem resultar na morte da organização. O Quadro 5 apresenta os problemas listados como normais e anormais nas fases de crescimento organizacional.
Quadro 5: Anormalidades e Normalidades no Ciclo de Vida das Organizações
Estágio Problemas Normais da Fase Problemas Anormais da Fase
Namoro Entusiasmo, realidade testada, detalhes analisados, fundador comprometido de forma realista, orientação voltada para produtos, compromisso com o valor agregado, compromisso proporcional ao risco, fundador no controle.
Comprometimento não estado, detalhes não analisados, fundador fanático de forma não realista, orientação só para o lucro e ROI, compromisso desproporcional ao risco, controle do fundador é vulnerável. Infância Orientada para resultados,
investidores questionadores, comprometimento não ameaçado por riscos, fluxo de caixa negativo, comprometimento sustentado, falta de profundidade gerencial, poucos sistemas, nenhuma delegação; show individual, mas disposição para ouvir; erros, gerenciamento por crise, vida doméstica favorável, conselho de administração favorável, estilo de liderança em mudança, infância curta, financiamento de curto prazo para investimentos de curto prazo, ditadura branda.
Orientação prematuramente para vendas, investidores com dúvidas, comprometimento destruído por riscos, fluxo de caixa negativo não previsto, perda de comprometimento, delegação prematura, regras, sistemas e procedimentos prematuros, perda de controle pelo fundador, sem disposição para ouvir, arrogância, sem espaços para erros, crises não gerenciáveis, vida doméstica desfavorável, conselho de administração desfavorável, estilo de liderança imutável ou inadequado, infância prolongada, financiamento de curto prazo para investimentos a longo prazo, ditadura. Toca-Toca Autoconfiança, ansiedade, alta
energia, orientação para vendas, busca de outras coisas para fazer, vendas além da capacidade, controles insuficientes de custos, reuniões de equipe sem muita disciplina, falta de uma administração consistente dos salários, líder cercado por bajuladores, crescente distanciamento da liderança, expectativas infladas da liderança, comunicação sem clareza, espera por milagres, responsabilidades vagas, empresa sujeita a críticas, desintegração interna, infraestrutura rachando, estrutura organizacional orientada para pessoas; que funciona,
Arrogância, falta de foco, energia muito dispersa, orientação para vendas e lucro prematuro, sem limites sobre o que fazer, vender apesar da incapacidade para manter a qualidade, sem controle de custos, sem reuniões de equipe, funcionários ganhando demais, líder cercado por traidores ocultos, síndrome da gaivota, paranoia da liderança, nenhuma comunicação, dependência de milagres, falta de apuração de responsabilidades; empresa alvo de ações legais, confiança e respeito mútuo em queda; infraestrutura em colapso, estrutura organizacional direcionada para pessoas, tudo é prioridade, fundador ainda indispensável.
tudo é prioridade, fundador indispensável.
Adolescência Conflitos entre sócios ou tomadores de decisão, perda temporária de visão; aceitação, pelo fundador, da soberania organizacional; sistema de incentivo premiando o comportamento errado, delegação de autoridade tipo ioiô; políticas feitas, mas não aderidas; tentativa do conselho de administração de exercer o controle, relação amor- ódio entre a organização e a sua liderança empreendedora, dificuldade para mudança do estilo de liderança, papel empreendedor monopolizado e personalizado, ausência de controles, moral em baixa, ausência de responsabilidade, falta de um esquema de participação nos lucros, lucros em alta, vendas estáveis.
Retorno ao toca-toca e à armadilha do fundador, metas inconsistentes, demissão do fundador, bônus para realizações individuais enquanto a empresa está tendo prejuízo, paralisia organizacional durante infindáveis mudanças de poder, rápido declínio da confiança e respeitos mútuos, demissão do líder executivo pelo conselho de administração, politicagem interna excessiva, estilo de liderança imutável e deficiente, recusa do empreendedor de delegar o papel e despersonalizá-lo, gerenciamento por “divide e impera”, imposição de controles excessivos e dispendiosos, responsabilidade pelos lucros delegada sem capacidade para gerenciá-la, salários altos para retenção de funcionários, introdução prematura do esquema de participação nos lucros, lucros em alta, vendas em queda.
Plenitude Profundidade gerencial insuficiente Descentralização insuficiente, sinais de desintegração, sinais de menor atividade empreendedora, satisfação com resultados e o processo, confiança no que funcionou no passado, senso de segurança, nenhum senso de urgência, ordem pela ordem; cada vez mais tempo passado no escritório, atrás de uma escrivaninha; aumento nos custos indiretos como porcentagem das receitas, o poder passa da linha para posição de assessoria, confiança cada vez maior em dados factuais e mensuráveis; menor atenção ao julgamento, hesitação para assumir riscos, perda de visão.
Fonte: Elaborado com base em Adizes, 2004 (p. 24-25, 37-38, 57, 71-72, 87).
Com base no ciclo de vida proposto, Adizes desenvolveu uma metodologia de trabalho. O modelo proposto diverge das concepções tradicionais de consultorias e treinamentos disponíveis no mercado, por isso, o autor denominou-a “metodologia simbérica”. É, ainda, um processo simbiótico com interdependência e benefícios advindos dessa relação. Trata-se de um processo sinérgico, em que a integração da diversidade corrobora com o desenvolvimento. Os que praticam esse método são denominados “simbergista organizacional” (ADIZES, 2004).
A metodologia sistêmica proposta por Adizes sinaliza a função dos “líderes da mudança”, que devem focalizar esforços na integração interna e externa simultaneamente. O programa proposto pelo autor analisa as organizações para determinar, com base em sua localização no Ciclo de Vida, o que é normal e o que
não é. Assim, a estrutura, o estilo de liderança, o sistema de remuneração, o processo de planejamento, as metas e outros aspectos das organizações podem potencializar seu desenvolvimento ou serem destrutivos, dependendo do estágio em que a empresa encontra-se no Ciclo de Vida (ADIZES, 2004).
As mudanças, ao longo da vida, tendem a ameaçar a integração das organizações e a potencializar uma desorganização do sistema. No caso da empresa familiar, não é diferente, pois a empresa passa por estágios de desenvolvimento ao longo de seu ciclo de vida e isso envolve a família inserida no contexto. Assim, o modelo de Adizes pode auxiliar tanto no diagnóstico da empresa, bem como no planejamento a longo, médio e curto prazo, considerando as características previsíveis nas fases do ciclo vital e a observância dos aspectos de normalidade e de anormalidade.