Os Cinco Princípios da Filosofia Lean

Lean é Lean desde que forneça um modo de fazer mais e mais com menos, isto é, menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço e ao mesmo tempo, produzindo o produto que o cliente realmente quer, no momento que ele deseja e no valor que ele quer pagar. Dessa forma ele proporciona o aumento do valor e ao mesmo tempo diminui o desperdício (Womack e Jones, 2004). Os cinco estágios para estes procedimentos sugerem uma forma de especificar valor, alinhando na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção, toda vez que for solicitada de forma cada vez eficaz (Womack e Jones, 2004). Os passos para estes procedimentos são definidos pelos cinco princípios Lean.

4.2.3.1 Especificar o Valor

Especificar de forma precisa o valor do ponto de vista do cliente. Este é o primeiro passo para adoção do Lean Thinking. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de produto específico, que atenda as necessidades do cliente a um preço específico num momento específico (Womack e Jones, 2004). Uma vez identificadas às necessidades do consumidor torna-se fácil definir o valor em termos de produto específico com capacidades específicas oferecidas com preço específico (Bauch, 2004). Valor é o que é atribuído pelos clientes ao produto ou serviços, baseado na relação entre os beníficios que este trará, segundo a ótica do consumidor, e os custos percebidos para sua aquisição, comparativamente a concorrência (Dominguez, 2000). Afirma ainda o autor, que a percepção do valor pelo cliente, é dinâmica, podendo variar de acordo com o momento da avaliação (pré-compra, após longo tempo de compra e uso).

Pelosi (2007) acrescenta que a definição de valor deve sempre contemplar as perspectivas dos “stakeholders” da empresa ou instituição, tais como acionistas, clientes, sociedade, meio ambiente, e ser definida de forma clara e inequívoca. Womack e Jones, (p. 26, 2004) afirmam:

“a tarefa mais importante na especificação do valor, depois de definido o produto, é determinar o custo alvo com base no volume de recursos e no esforço necessário para fabricar um produto com determinadas especificações e capacidades, se todo desperdício visível no momento for eliminado do processo.

Dominguez (2000) enfatiza ainda, que o valor pode ser definido quanto a natureza do mercado. Diz o autor que dependendo do mercado que o consumidor pertencer, sua definição de valor será diferente. Categorizou-os assim em mercados consumidores e mercados industriais. Nos mercados consumidores o valor percebido é muito influenciado pelas características pessoais (culturais, psicológicas, influências de grupos de referência) do consumidor, (privilegiando atributos de valor ligados à estética ou ao gosto), enquanto que nos mercados industriais prevalece um comportamento mais racional (privilegiando atributos de valor ligados a desempenho e funcionalidade).

Assim, percebe-se que o valor, numa mentalidade Lean, é um dos princípios mais importantes para o produto ou serviço conquistar o seu mercado. Pode-se conceber, que valor significa dotar um produto ou um serviço de atributos que atenda às necessidades do consumidor do ponto de vista estético, funcional, econômico, cultural e ambiental. Isso indica que a equipe de desenvolvimento deve estar frequentemente, realizando pesquisas e buscando técnicas para melhorar o seu produto ou serviço, seja para motivar a criatividade, na inovação de materiais especialmente no design, de forma que possa melhor atender às necessidades de seus clientes.

Embora pareça ser um procedimento de fácil aplicação, o valor é um dos princípios mais difíceis de ser compreendido e adotado, tendo em vista as estruturas das empresas e principalmente a cultura pela qual é orientada. Para realizar esta meta, talvez, precisasse primeiro uma equipe (a começar pela alta gerência) mais motivada e aberta ao aprendizado, com uma visão diferente, com horizontes abertos para conhecer realmente o seu cliente e o seu mercado. Só assim, a partir disso, se dedicar na identificação das necessidades e na criação do valor para atender essas necessidades do seu cliente.

4.2.3.2 Identifique o Fluxo do Valor:

Identificar o fluxo do valor no conjunto de ações necessárias para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio:

· soluções de problemas: vai da concepção ao lançamento do produto.

· gerenciamento das informações: inicia no recebimento do pedido a entrega, seguindo um detalhado cronograma (esta tarefa bastante deficiente nas empresas estudadas, conforme constatado na pesquisa de campo);

· transformação física: vai da matéria-prima ao produto acabado e entregue ao cliente.

A aplicação deste segundo princípio leva a empresa a identificar três ações principais ao longo do percurso do fluxo do valor, que segundo Womack e Jones (2004) demonstram que: (1) muitas atividades certamente criam valor, (2) outras não criam valor mas são necessárias e a etapa (3) são atividades adicionais que não criam nenhum tipo de valor devendo portanto ser eliminada.

O Fluxo de valor na mentalidade Lean, é a necessidade de redução do lead time de produção. É uma das ferramentas importantes do sistema que se aplicada ao processo de desenvolvimento de produto, que pode gerar resultados significativos na eliminação de desperdícios.

Liker e Meier, (p. 51, 2007) apresenta a explicação do que é o fluxo na visão de Taiicho Ohono:

“Tudo o que estamos fazendo é olhar para a linha do tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto quando coletamos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo perdas sem valor agregado”.

O fluxo é o ponto central do STP, a redução do intervalo de tempo entre a matéria-prima até os produtos ou serviços acabados, leva a uma melhor qualidade, menor custo e menor prazo de entrega. O fluxo bem identificado tende a forçar a implementação de uma série de outras ferramentas Lean, como a manutenção preventiva e a autonomação. A criação de fluxo seja de informação ou materiais, expõem as situações de ineficiência que exigem soluções imediatas (Liker, 2005).

Aplicar este princípio exige uma comunicação eficiente entre os membros da empresa, envolvendo também a alta administração, na medida que a informação fluir, fluirá também o conhecimento. Saber o que é valor, saber identificá-lo é isso que vai despertar o interesse da equipe, pelo melhoramento do processo como um todo. Estes são problemas presentes que impedem um controle e uma identificação correta destas atividades que somam para a identificação do fluxo do valor. Só é possível a aplicação deste princípio quando houver uma participação mútua de toda a equipe da empresa. Pelo que se observou na pesquisa de campo, falta nas empresas estimulo para o aprendizado e incentivo para sua aplicação.

Corroborando com esta visão, Womack e Jones (2004) enfatizam que o mecanismo organizacional necessário para se fazer isso é uma reunião contínua de todas as partes envolvidas para criar um canal para o fluxo de valor total, eliminando qualquer desperdício.

4.2.3.3 Fluxo Contínuo

Depois de identificar o valor precisamente, de mapear o fluxo do valor e de eliminar todas as etapas que geram desperdício, pode-se então, fazer que as atividades que geram valor fluam, sem interromper o processo. Como bem definiu Liker e Meier (2007) fluxo significa reduzir a zero a quantidade de tempo que qualquer projeto de trabalho estiver desperdiçando à espera de alguém para realizá-lo. Por outro lado, diz também o autor que o objetivo do fluxo não é apenas fazer que materiais ou informações se desloquem com rapidez. Ele é fundamental para ligar processos e pessoas de modo que os problemas apareçam imediatamente. O fluxo é central para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento de pessoas.

4.2.3.4 Produção PULL (Puxada)

Deixar que o consumidor puxe o produto quando ele necessitar. Bauch (2004) enfatiza que Lean Thinking não é somente saber como criar e fornecer bens e serviços exatamente como o cliente quer, mas também quando ele realmente quer. Esta visão nem sempre é compreendida pelas empresas, pois para algumas delas é uma postura que gera insegurança, em consequência de vários fatores que formam a cadeia produtiva, entre elas pode-se citar por exemplo a matéria- prima e a rede fornecedores. Pôde-se observar que contrariando o que a literatura sugere, como Womack e Jones (2004), que em termos simples puxar significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Confirmando-

se com o que o próprio complementa que na prática essa regra é um pouco mais complicada, pode- se observar que realmente os estoques das empresas estudadas são bastante abastecidos.

4.2.3.5 Perfeição

Buscar incansavelmente a perfeição. Este último princípio criado por Ohno é a regra fundamental da Toyota. Os quatro princípios iniciais interagem-se entre si formando um círculo eficiente. Fazer que o valor flua mais rápido sempre expõe desperdícios ocultos no fluxo do valor. E, quanto mais o processo é puxado, mais revelará os obstáculos do fluxo, permitindo a sua eliminação.

Conforme discutido até aqui, os autores citados destacam o fluxo de valor de um produto específico como um todo, repensando todos os aspectos dos cargos, carreiras, funções e empresa, a fim de especificar corretamente o valor e fazê-lo fluir continuamente, ao longo do fluxo, e puxado conforme a vontade do cliente, em busca da perfeição. Como afirmam Womack e Jones (2004), isso é algo extremamente criativo e produtivo, mas não é natural. Não é natural porque na maioria das empresas, especialmente as pequenas e micro empresas, há sequer uma equipe completa para todas as funções da empresa e, além disso, naquelas que possuem as equipes, falta muitas vezes, a informação e quando há a informação, faltam iniciativa e coragem para abrir a mente e aprender o novo preferindo, continuar assim, sem viver a experiência de conhecer os benefícios que esta metodologia pode trazer.

4.3 Os Princípios Lean da Gestão.