O Desenvolvimento de Produto do Ponto de vista do Lean

Todo esforço de transformar o desenvolvimento de produto numa perspectiva do Lean Thinking concentra-se na difícil tarefa de identificar o que é valor do ponto de vista do cliente, ao mesmo tempo, definir e eliminar todo tipo de desperdício (Womack e Jones, 2004; Morgan e Liker, 2006).

O Lean Thinking tem representado uma mudança nos paradigmas da produção e a literatura mostra (Capitulo 4) que está também causando o mesmo impacto em outras áreas como, por exemplo, no desenvolvimento de produto.

Como enfatiza Paez et al (2004) as práticas Lean Production usadas com êxito pelo sistema das indústrias japonesas, mudaram o modo dos fabricantes ocidentais avaliarem a performance do das indústrias. As práticas Lean têm sido gradualmente disseminadas em todas as áreas da

empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente, uma filosofia e uma cultura empresarial (Womack et al., 2004).

As práticas Lean envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados na demanda real dos clientes, na análise e melhoria do fluxo de valor, desde a matéria-prima até os produtos acabados, e no desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam. Mas as dificuldades na implantação existem pela falta de conhecimento por partes das empresas, dos requisitos para a sua aplicação.

O ponto de partida para a mentalidade Lean consiste em definir o que é valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade (Morgan e Liker, 2006; Womack, Roos e Jones, 2004, Clark e Fujimoto, 1991).

O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor. Esta tarefa como a primeira é de difícil execução, pois se devem separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente (Morgan e Liker, 2006). Como colocam os autores, apesar de olharem continuamente para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As Empresa devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós venda).

Mais recentemente o Lean tem sido aplicado no desenvolvimento de produto da indústria aeroespacial onde os cinco princípios têm sido usados. Chase (2001), enfatizando que a definição do valor dado por Womack e Jones (1996) é mais adequado para o fabrico do que para o desenvolvimento de produto. O autor citando o (LAI, 1998) diz que a melhor definição de valor para o desenvolvimento de produto é:

“Valor é qualquer coisa que contribui diretamente para a forma, o tamanho ou a função de construir ou comprar um pacote. Esta definição é eficiente porque fornece um método para avaliar o valor do processo (Chase, 2001, p: 47)”.

Myles (1999) baseado em trabalhos de desenvolvimento de produtos desenvolvidos no LAI- Lean Aerospace Initiative, apresenta algumas diferenças entre o desenvolvimento de produto Lean e o desenvolvimento de produto funcional, conforme apresentado na tabela VIII.

Tabela VIII - Lean versus desenvolvimento de produto funcional

Lean Desenvolvimento de produto funcional

Pensamento Lean Gestão funcional

Modelo de substituição rápida Modelo de substituição lenta

Modelo-linha expansão freqüente Modelo-linha expansão infreqüente

Melhorias mais incrementais no produto Melhorias radicais no produto

Getores de projeto peso pesado Coordenadores de projeto peso leve

Sobreposição de fases comprimidas Fases sequenciais longas

Elevados níveis de fornecedores Alto nível de engenharia em casa

Continuidade da equipe e do gestor de projeto Membro de departamento

Bons mecanismos de Comunicação Paredes entre departamentos

Cross function das equipes de departamentos Limitada competências especializadas

Fonte: Walton (1999) tradução da autora

Os desperdícios identificados por Ohono no sistema de produção da Toyota, serviram de base para a identificação de outros desperdícios relativos ao processo de desenvolvimento de produto. Autores como Walton (1999); Oppenheim (2004); Bauch (2004); Morgan (2002) abordam os desperdícios encontrados no PDP. Na tabela IX ilustram-se os desperdícios citados por Bauch (2004).

Tabela IX - Os desperdícios no desenvolvimento de produto

Bauch, (2004)

Superprodução - Excessiva distribuição de informações.

- Falta sincronização entre processos/tarefas (tempo, conteúdo, quantidade e capacidade).

Espera - Quando o fluxo de valor permanece estático

- Tempo de espera por informação, mão de obra e recursos computacionais indisponíveis.

Transporte

- Oriundo de restrições em instalações e processos, os quais impõem grandes distâncias a serem vencidas

- Ineficiente transmissão da informação.

- Desnecessário movimento de informações (transferência de dados.) - Aprovações desnecessárias.

- Multi tarefa.

Processos Desnecessários

• Inerente de processos não otimizados, que incluem atividades ou funções que não agregam valor.

• Características desnecessárias no produto. • Detalhamento desnecessário das informações. • Transações excessivas.

• Inapropriado uso de competências e ferramentas. • Aprovações desnecessárias.

Defeitos •A qualidade deixa de focar em partes atendendo a especificações e trata da determinação, sem erros, de especificações e funcionalidades do produto.

•Além do aperfeiçoamento, são importantes os atributos acessibilidade, relevância, oportunidade e facilidade de interpretação da informação.

Estoque

•Inventários imobilizam capital e não adicionam valor.

•Grandes quantidades de informações heterogêneas (lotes grandes) que estão aguardando para serem processadas, ou para serem liberadas para os processos seguintes.

•Estoque de equipamentos e protótipos que são subtilizados ou mesmo desnecessários.

Movimento •É considerado como qualquer movimento de pessoas devido à _{falta de um acesso direto a dados, ferramentas, pessoas (retirada de dúvidas) ou}

sistemas dentro do sistema de informação.

Reinvenção

•Inclui o uso de soluções de design já existentes e da experiência já adquirida em projetos anteriores, para aumentar a qualidade e eficiência do desenvolvimento de produtos.

•O desperdício está em reinventar processos, soluções, métodos e produtos que já existem ou que somente necessitariam de poucas modificações para torná-los adequados ao problema em questão.

Falta de disciplina

•A disciplina no sistema de desenvolvimento inclui alguns fatores básicos que, caso não sejam observados causarão um estado de desorganização.

•Deve-se evitar objetivos e metas obscuras; papéis, responsabilidades e direitos obscuros; regras obscuras; definição pobre de dependência entre atividades; insuficiente predisposição para cooperar; incompetência / treinamento pobre.

Integração de TI

A grande variedade de componentes de TI (hardware, software, redes, etc.) e o desafio de conseguir mapear todo o processo de desenvolvimento de forma integrada que viabilize não somente o

uso das ferramentas atuais, mas, também, as futuras, leva problemas de compatibilidade, capacidade e disponibilidade baixos.

Como será descrito no Capítulo 4 e ao longo deste trabalho, os desafios para as empresas são muitos. Enfrentar um conjunto de fatores que muitas vezes dificultam um projeto de mudança, como por exemplo, o comprometimento das pessoas, a falta de informação, mecanismos eficientes para estimular as pessoas abraçarem as causas das mudanças e a melhoria nos processos da empresa como um todo, ao mesmo tempo que pode ser uma iniciativa estimulante, pode também parecer como um obstáculo inatingível. É necessário incentivo e pessoas preparadas para auxiliarem as empresas a adotarem estes tipos de metodologias que podem levá-la a um caminho de sucesso.

Capítulo IV