Whirlpoor, com uma participação de 20% no capital
desses seus fornecedores, a fim de solidificar com os
mesmos relações de longo prazo, ao invés de celebrar
contratos de fornecimento plurianuais; e
- durante a Grande Depressão, a Pepsi, a Coca, a 7-Up e a Royal Crown enfrentaram a escassez de capital usando amplamente as franquias para estabelecer um feixe de relações com os distribuidores dos seus produtos. Isso também foi seguido pelas redes de farmácias Rexall e Walgreen; pela IGA (Independent Grocers Association) do setor de mercearia, para competir com a A&P; pela Western Auto (empresa de venda por reembolso postal); e, pela Hertz de aluguel de carros.
Nos anos de 1950, pode-se dizer que as alianças de franquias explodiram no território e no comércio norte-americano. No início dos anos 1990, sozinhas, as franquias, além de serem responsáveis por centenas de milhares de empregos nos Estados Unidos, segundo estimativas, totalizavam 1/3 do total de todas as vendas de varejo do país.
O considerável aumento no número de alianças desde 1980 reflete o fato de que as corporações, tanto as grandes como as pequenas, estão se tornando mais receptivas às estratégias de cooperação, e estão novamente explorando o potencia l demonstrado há muito tempo pelas alianças. Segundo David Beretta, ex-Presidente da empresa Uniroyal: "As alianças continuam girando por aí, levando a novas formas, fazendo a transição necessária às novas situações. As ligações da corporação têm que mudar para refletir as condições da mudança global."
As alianças têm se envolvido em muitas indústrias através do mundo. O desenvolvimento do sistema de franquias, a formação de consórcios de pesquisa e desenvolvimento de alta tecnologia, e o surgimento de alianças estratégicas de fornecedores são a evidência da progressão e evolução da forma original da joint venture.
4.3 AS ALIANÇAS NO JAPÃO
A cultura comercial japonesa é rica em alianças empresariais formais e informais. Fundamentalmente, os japoneses dinamizam dois tipos de alianças:
- as alianças formais, chamadas de keiretsu, e - as alianças informais, chamadas de shudan.113
As alianças do tipo keiretsu possuem uma situação legal formal. Essencialmente, são procedimentos estruturais orientados verticalmente para produtos complexos, como automóveis e eletrônicos. Elas necessitam do controle centralizado da empresa e ao invés de confiar no informal, necessitam de uma coordenação bastante rígida para a tomada de decisão. A empresa-cabeça de uma keiretsu dirige as afiliadas – que não são subsidiárias -, as quais suprem a empresa maior com peças, financiamentos e comercialização. Tais alianças são organizadas de modo muito semelhante aos empreendimentos da indústria de navegação da América do Norte, durante a primeira metade do século XIX.
A diferença fundamental entre a aliança do tipo keiretsu e as alianças americanas é que os vínculos estabelecidos entre parceiros americanos não são estruturados de modo tão apertado (rígido e próximo) quanto entre os que as empresas japonesas estabelecem entre si. Isto dá aos japoneses uma vantagem, no sentido de que tornam mais fácil a execução de manobras estratégicas e táticas. As estreitas relações pessoais entre altos executivos no Japão, um fator fundamental do sucesso da empresa japonesa, são um elemento importante no funcionamento das alianças japonesas.
As alianças do tipo shudan são constituídas sobre bases bastante amplas, onde grupos informais são formados para atuar no comércio, indústria, finanças e no setor de imóveis. Os diretores da aliança são os próprios proprietários das empresas envolvidas aliadas. Esse tipo de parceria demonstra um envolvimento mútuo (não o controle) de uma empresa no negócio da outra, com uma coordenação política e estratégia informal.
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Como exemplo de shudan, têm-se: a Mitsui, a Mitsubishi e a Sumitomo.
Assumindo uma grande variedade de relações, as alianças do tipo kereitsu e shudan são partes integrantes da maioria das empresas japonesas, para as quais representam uma ótima oportunidade de acesso, tanto a recursos adicionais, quanto a relações de trabalho. Nesses dois tipos de alianças, verifica-se um estreitamento nas relações de trabalho dos altos escalões das empresas envolvidas, onde o benefício mútuo é melhor compreendido. Em ambos os casos, o tipo de controle exercido leva à forma de coordenação, não à subserviência.
4.4 HORA E VEZ DAS ALIANÇAS
O mundo tem assistido a uma grande proliferação de alianças, atualmente. Muitas forças estão se alinhando, e as combinações daí resultantes, tornam-se, elas mesmas, uma motivação motriz. Certamente, a globalização dos mercados é uma das forças indutoras mais importantes desse processo. E, diante dessa realidade, as empresas são levadas a se defrontar com a seguinte questão crítica: 'devemos formar uma aliança agora e atacar os competidores em seu próprio campo, ou devemos esperar para enfrentar seu exército de alianças em nosso campo em 3 anos?' 114
Cada vez mais empresas respondem a esta questão com uma atitude mais agressiva do que com uma postura defensiva. As rápidas mudanças nos mercados, nas tecnologias, nos cic los de vida dos produtos e na competição têm causado a instabilidade dos ambientes estratégicos de muitas indústrias. Esta instabilidade induz à aceitação do aumento nos elementos de risco, exigindo, consequentemente, que a empresa mantenha várias opções abertas, a fim de permitir que se adapte aos ventos da mudança. Enfim, há todo um conjunto de condições que favorecem a busca de alternativas para o futuro.
Portanto, novamente, o mercado empresarial tem assistido à proliferação de alianças, basicamente devido a 3 causas principais: uma amarga experiência no campo das fusões e aquisições de empresas, a valorização do fornecedor como uma arma estratégica e a disposição das empresas para atuar em empreendimentos de cooperação .
4.4.1 A Problemática Alternativa das Fusões e Aquisições
Durante a década de 1970, foi muito difundida a ilusão de que, para uma empresa, a diversificação seria a melhor resposta para garantir o controle sobre o seu futuro. Quando ficou claro que a diversificação estava com os dias contados, na década de 1980, a aquisição foi a mania seguinte. Algumas empresas, atiçadas por bancos de investimentos com fontes de dinheiro rápido, praticamente compravam qualquer coisa que aparecia, tudo sendo tratado como objeto de mero investimento financeiro. E, como não poderia deixar de ser, as terríveis conseqüências da mania de aquisição deixaram os
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sintomas de uma grave doença: negócios sobre-alavancados, indigestão e um diagnóstico de que mais de 80% das transações jamais deveriam ter sido realizadas.
Um estudo sobre aquisições da década de 1980, do diretor de planejamento da General Eletric, concluiu que 95% das aquisições apresentaram resultados desapontadores. Os desastres nas aquisições não respeitaram nem os níveis tecnológicos e nem os portes das corporações envolvidas. Por exemplo, segundo Frederick Withington, da empresa de consultoria Arthur D. Little: "A grande maioria das aquisições de empresas de alta tecnologia por grandes corporações tem acabado em desastre". E, sobre as aquisições de modo geral, acrescentou: "A maioria morreu devido ao choque cultural da corporação". Exatamente as vantagens que a grande corporação buscava com a aquisição, como: as atitudes empresariais, a velocidade e flexibilidade nas tomadas de decisão, freqüentemente, foram rapidamente exterminadas logo após a aquisição.115
A partir desses desastres, muitas empresas têm olhado para as alianças como a melhor alternativa. Mas, infelizmente, muitas empresas enxergam de longe as alianças como uma questão qualquer - simples e rápida. Com isso, plantam as sementes para o fracasso dos empreendimentos de cooperação, devido às mesmas razões que as suas estratégias de diversificação e de aquisição levaram à morte do empreendimento. No momento, desafortunadame nte, a pressa é que comanda tudo, para o melhor ou para o pior.
4.4.2 O Fornecedor Como Uma Arma Estratégica