CONDIÇÕES PARA ATIVAR UMA ALIANÇA

Todos os setores produtivos atuais estão sofrendo realinhamentos, em decorrência da globalização dos mercados e das revoluções tecnológicas. É provável que o principal movimento de realinhamento tenha ocorrido no campo das telecomunicações, por isso um número fenomenal de novas alianças surgiram em parcerias nas áreas de telecomunicações, publicação, computadores e bancos.

No setor químico, durante anos, empresas americanas como a Dow, Hercules, Olin, e Arco usaram o princípio das alianças (joint ventures) para construir plantas novas através do mundo. Porém, quando a escassez de matérias-primas ameaçou a produção futura, elas mudaram seu foco, passando a formar joint ventures para assegurar futuras fontes de suprimento.

Muitos são os fatores que levam duas ou mais empresas a deflagrar o processo de uma aliança. Ao se questionar sobre a ocasião de passar ao mercado global, por exemplo, uma empresa tem que encarar a questão das alianças estratégicas. O quadro a seguir descreve as condições típicas que leva m, geralmente, à ativação de uma aliança.

Quadro 6.2 Quando Ativar Uma Aliança

- Quando uma empresa está pronta a ingressar mais profundamente num mercado estrangeiro, mas faltam-lhe os recursos (administrativos, financeiros, ou uma linha completa de produtos) para começar uma empresa no exterior;

- quando os competidores estrangeiros estão se posicionando para capturar uma fatia maior do mercado;

- como um movimento preventivo para manter um competidor estrangeiro restrito ao seu próprio terreno, de modo que não possa expandir-se no seu mercado doméstico; - para criar um canal de distribuição permanente, sem gastar muito dinheiro (cash);

- quando as políticas governamentais do país objetivado proíbem o controle de suas empresas domésticas por uma corporação estrangeira, ou regulamentos locais forçam uma troca total ou parcial de produção, para assegurar parte do mercado; e

- para estabelecer um local de produção no exterior para compensar custos de envio, flutuações de taxas de câmbio, ou para se aproximar de fontes de suprimento de material.

Fonte: LYNCH, R.P.. Business alliances guide: the hidden competitive weapon. p. 42.

Certamente, é perfeitamente cabível fazer uma analogia entre as condições apresentadas no quadro, referentes às empresas que pretendem atuar no mercado de outros países, e às necessárias àquelas que pretendem atuar em outro mercado, ou setor, do mesmo país, estado, etc..

6.3.1 O Impacto das Variações Cambiais156

As variações cambiais, freqüentemente, estimulam realinhamentos estratégicos através de alianças. Quando o valor do dólar norte-americano começou a cair em relação ao valor do iene japonês em 1986, por exemplo, os produtos japoneses ficaram mais caros na América e, no mercado norte-americano de pneus, os pneus japoneses perderam rapidamente a sua vantagem competitiva. Porém, tais mudanças também tornaram mais acessíveis aos japoneses os bens e as empresas norte-americanas.

A Bridgestone, uma firma japonesa de pneus, sentiu falta de uma fonte norte-americana para a distribuição do seu produto no varejo e aproximou-se de seu competidor, a Firestone, que contava com uma rede mundial de fábricas e 3.500 revendedores independentes de pneus. Tal aproximação se deu através de uma joint venture, com algumas caracte rísticas que se assemelharam a uma fusão e aquisição.

Para a formação do empreendimento, o primeiro passo exigiu que a Firestone, cujos negócios se dividiam em 2/3 na fabricação de pneus e 1/3 em produtos diversos de borracha vendidos a varejo, transferisse seus ativos do setor de pneus para uma corporação subsidiária. Isso feito, a Firestone então vendeu 75% da subsidiária para a Bridgestone. Dessa forma, a subsidiária tornou-se uma corporação de joint venture, que possui e administra o negócio mundial de pneus da Firestone. Em troca, a Firestone recebeu US$ 1,25 bilhão em dinheiro vivo, sendo que, 60% do total (US$ 750 milhões) vieram da Bridgestone, e os outros 40% (US$ 500 milhões), a joint venture os obteve através de empréstimo.

Assim, ao final, a Firestone havia recebido uma infusão de US$ 1,25 bilhões, ao mesmo tempo que retinha 100% de suas divisões de produtos diversificadas e 25% de sua divisão de pneus. A Bridgestone, por seu lado, adquiriu uma cota de 75% da fabricação e distribuição mundial de um pneu muito procurado.

Quando o dólar está fraco em relação às outras moedas, por exemplo, o sócio americano numa aliança tem a vantagem competitiva dos seus preços no exterior. Porém, sempre que o dólar está forte, as empresas americanas ficam em desvantagem nas vendas para o exterior, porque os seus preços deixam de ser competitivos. Sob tais circunstâncias, é mais lucrativo para a companhia americana enviar suas matérias-primas às plantas de processamento de seus parceiros no exterior, onde pode m ser convertidas em produto acabado e, no final, vendidas a um preço mais competitivo. Um benefício adicional que uma companhia americana acaba recebendo da aliança com um parceiro europeu, por exemplo, é que o produto pode ser vendido naquele mercado, como um produto fabricado na Europa - uma vantagem real, numa cultura onde "o negócio é apoiar os irmãos"!

156

6.3.2 A Multiplicação das Potencialidades157

Uma aliança internacional geralmente permite a uma companhia marcar presença na comercialização, produção ou entrega de serviço em um país estrangeiro. O conhecimento sobre os regulamentos governamentais, a habilidade para ultrapassar os limites e a obtenção de acesso aos mercados locais permitem à corporação estrangeira combinar sua perícia em vendas com as habilidades e os recursos de seu parceiro, para chegar ao sucesso.

Seja uma companhia grande ou pequena, as alianças internacionais múltiplas podem sempre ser realizadas, rápida e eficientemente, de modo a permitir a captura de mercados inacessíveis de outra maneira. Há um potencial intrínseco nessa estratégia. Como exemplo, há a Tri-Wall Corporation, uma pequena empresa do interior do Estado de Nova Iorque, fabricante de caixas de papelão corrugado, que vendia US$ 3 milhões por ano, em meados da década de 1960. Seu carro-chefe era uma excelente tecnologia de capa tripla corrugada, que resistia a pressões maiores que os engradados de madeira. Com capital limitado, a Tri-Wall, primeiro tentou se expandir licenciando sua tecnologia por 1 ano para uma gigante do setor. Porém o acordo não deu certo: "... eles nada sabiam sobre a venda de um produto dirigido para um nicho específico do mercado... no primeiro ano, eles não conseguiram vender uma única caixa. Tivemos que levar de volta a licença e procurar outra alternativa. Dado nossos recursos financeiros limitados, nós começamos a estabelecer uma série de joint ventures".

A empresa foi à Europa, Oriente Médio e Ásia à procura de sócios: companhias menores, de nicho de mercado, com capacidade de produção local. Finalmente, estabeleceu seis transações, cobrindo os principais mercados do mundo. A Tri-Wall forneceu a tecnologia e o apoio às vendas, e os sócios forneceram o conhecimento dos mercados locais e a fabricação do produto. Rapidamente, com seus parceiros, a Tri-Wall penetrou em mercado após mercado.

Para esse produto, os lucros da Tri-Wall foram mais que o dobro da média dos seus competidores. A seguir, as vendas rapidamente triplicaram e quadruplicaram. Em 10 anos, as vendas tinham crescido oito vezes, e apesar de uma série de aquisições que ocorreram no setor nos anos de 1970 e 1980, cada uma das joint ventures sobreviveu.

6.3.3 A Capitalização de Políticas Econômicas158

Muitas vezes, as políticas de desenvolvimento econômico dos países também alavancaram os empreendimentos (ventures) internacionais. No Japão e México, por muitos anos, a joint venture foi a única forma pela qual os governos permitiram a presença norte -americana nas corporações locais. Atualmente, esses países já não requerem investimento local, mas vários outros países, de todos os continentes, ainda

157

Idem citação anterior, p. 43-44. 158

operam políticas comerciais desse tipo. Em lugar de ser visto como restritivo, o impacto econômico dessas políticas de desenvolvimento podem ser altamente positivas, na geração de forças motrizes às companhias que se unem em torno de seus interesses comuns.

Por exemplo, a americana Uniroyal aliou-se a uma firma mexicana para entrar no mercado petroquímico do México. Naquele momento, os regulamentos do país exigiam que as firmas domésticas controlassem 60% de cada companhia na indústria petroquímica, o que não surpreende num país cuja economia depende tanto do petróleo. A Uniroyal, além de colher 40% dos lucros, pôde adquirir um conhecimento extremamente importante do mercado mexicano, devido ao arranjo da joint venture. A aquisição do conhecimento é claramente refletida em uma observação de Alexander Giacco, ex-presidente da Hercules Chemical: "Nas tradicionais joint ventures domésticas, você se junta a alguém só se não for grande o bastante para fazer algo que exija um enorme capital, ou se a tecnologia agrupada leva à baixa dos custos. Numa venture internacional, você procura também por compreensão cultural, por um sócio que tem conhecimento do mercado local e por condições operacionais".