ATIVIDADES. PROVAVELMENTE POR MEDO DE PARECER SIMPLÓRIA;
OU, COMO DIZ O PRESI DENTE DA GE, JACK WELCH: "GERENTES INSEGUROS CRIAM COMPLEXIDADE".37
MESMO CORRENDO O RISCO DE SIMPLIFICAR DEMAIS AS COISAS, TROUT E RIVKIN, AUTO RES DO LIVRO "O PODER DA SI MPLICIDADE", SÃO CONTUNDENTES NA APRECIAÇÃO DE VÁRIAS PRÁTICAS DE UMA
EMPRESA, MUITAS VEZES ENVOLTAS EM NOMES POMPOSOS E OBJETIVOS REAIS "MUITO TEÓRICOS" – PARA NÃO SE FALAR EM
"ENROLAÇÃO":
- sobre a questão do planejamento estratégico de longo prazo: é inútil, a menos que também se esteja fazendo os planos do concorrente; para ser bem-sucedida, uma empresa deve explorar o ponto fraco do rival. Ou, de outro modo, como disse Doug Ivester, CEO (chief executive officer) da Coca-Cola: "se o concorrente estiver se afogando, pegue uma mangueira e jogue-lhe água na boca";
36
GALBRAITH, John Kenneth. A era da incerteza. p. 69.
- sobre a questão das previsões: vale a pena tatear as novas tendências do mercado, mas não se deve desperdiçar tempo em busca de um futuro imprevisível. Se há dúvidas sobre a imprevisibilidade do futuro, pode-se lembrar do terrível prognóstico de Harry Warner, um dos irmãos magnatas do cinema, em 1927: "Quem vai querer ouvir os atores falando?". Ou, ainda, da catastrófica antevisão de um executivo da Decca Records que, ao ser procurado pelos iniciantes Beatles, em 1962, disse: "Grupos de guitarristas estão caindo de moda";
- sobre a questão dos programas da nova era para motivar funcionários: é jogar dinheiro fora. Quem quiser que caminhe sobre brasas quentes, batuque tambores ou agite chocalhos nas horas de folga – e com seu próprio dinheiro. Deve-se, sim, investir em treinamento para desenvolver as habilidades dos funcionários.38
É interessante observar que à crescente complexidade não correspondem inovações marcantes. E, conforme Charles Mingus39: "Complicar é fácil". Criatividade mesmo consiste em transformar a complicação em algo simples. De acordo com os já citados Trout e Rivkin, eis aí a chave que fará a diferença no mundo tecnológico, com suas quase ilimitadas possibilidades. A empresa aérea norte-americana Southwest Airlines, por exemplo, atingiu o sucesso através de um princípio simples: vôos mais baratos - sem comida ("preferimos que você gaste seu dinheiro num bom restaurante, depois da aterrissagem").40
2.8 AS DIVERSAS FACES DA LOGÍSTICA
A disseminação do uso da logística nos tempos atuais, tem sido uma característica importante do ambiente que envolve as empresas de um modo geral. Porém, um fenômeno que tem marcado a década de 1990, também tem sido a mudança do agente do planejamento logístico. A tarefa tem saído do âmbito industrial e comercial, para espraiar-se pela área de serviços de transporte. Se, há algum tempo, o transportador era muitas vezes um mero instrumento da logística elaborada pelos seus clientes, atualmente, passou a ser um planejador, e até fornecedor de logística para o cliente. Ocorre uma verdadeira corrida no sentido de se buscar, cada vez mais, uma atuação através da integração das logísticas – a do cliente com a do transportador e vice-versa, para o ganho de todos.
Segundo Ballou: "O futuro da logística é mesmo brilhante. As tendências econômicas mostram que os custos para movimentação de bens e distribuição de serviços devem crescer proporcionalmente às outras atividades, tais como manufatura e marketing. O aumento nos custos de combustível, a implantação de melhorias de produtividade e a questão ecológica vão contribuir para o prestígio da logística. A maior importância dos assuntos logísticos vai atrair maior atenção por parte da administração."41
Assim, a logística tem sido utilizada para catalisar empreendimentos comerciais, de
38
Idem citação anterior. 39
Baixista norte-americano.
40
In BLECHER, N.. Antídoto contra enrolação. p. 71.
grandes e pequenas empresas, para um trabalho integrado ou isolado, assim como, tem sido instrumento de dinamização de atividades diversas, inclusive de transporte, possibilitando a concorrência entre modais diferentes. Inclusive, tem ensejado a criação de novos agentes, com competência inovadora, de modo a satisfazer as mudanças das exigências do mercado.
2.8.1 A Dinamização de Novos Métodos Comerciais
Em períodos de economia estável, que naturalmente levam a um processo de concorrência mais acirrada, conquistar novos clientes é uma tarefa árdua. Para atraí-los, as empresas lançam mão das mais variadas estratégias, que incluem obrigatoriamente atendimento rápido, preços competitivos, produtos de qualidade e, sobretudo, conveniência. Tanto é assim que, nos últimos anos, a comodidade de fazer compras tem ditado as regras para o desenvolvimento de novas estratégias de vendas. O fato de poder comprar um produto sem precisar sair de casa, por exemplo, pode ser condição determinante para o cliente.
Essa é uma das explicações apontadas para o crescimento do televendas, o sistema de vendas por telefone, que revolucionou as relações de compra no comércio varejista brasileiro na década de 1990. Atualmente é possível comprar cafeteiras, televisores, microcomputadores, aparelhos de som, câmeras de vídeo e muitos outros produtos através de uma simples ligação telefônica. Pelo sistema, o cliente tem a comodidade de fazer seu pedido, escolhendo a cor, modelo, forma de pagamento mais adequada, e receber o produto até mesmo com data marcada.
Todo esse atendimento, no entanto, não poderia funcionar sem um planejamento logístico adequado das etapas que antecedem e sucedem a ligação do cliente. Afinal, por trás do telefonema há toda uma infra-estrutura necessária para o perfeito funcionamento do sistema. A mercadoria tem que ser separada, a nota fiscal emitida, o caminhão carregado e a entrega feita. E, para isso, é preciso, entre outras coisas, planejamento de operações e controle rígido de estoques, para que seja possível cumprir uma das etapas mais importantes do processo: a entrega do produto correto na data prometida.
No mercado brasileiro há várias empresas que atuam com televendas, algumas de forma exclusiva, outras em paralelo com o atendimento no balcão. Este é o caso de duas redes de lojas, a Ponto Frio e a G. Aronson, as quais iniciaram essa modalidade de atendimento na década de 1990.
Na cadeia de lojas Ponto Frio42, por exemplo, o serviço de televendas está em operação desde 1991. Nesse período, a empresa desenvolveu e aprimorou técnicas e processos logísticos, sempre com o intuito de reduzir o tempo de entrega das mercadorias. As operações de armazenagem, movimentação e expedição de produtos são sincronizadas com o transporte e o fluxo rápido das informações é o principal agilizador dos
processos. A empresa garante um prazo máximo de 24 horas, para as entregas dentro de um raio aproximado de 150 km. Para cumprir a promessa, a empresa procura constantemente novos métodos de racionalizar ainda mais suas operações. Desde o atendimento da ligação, até o recebimento pelo cliente, as informações coletadas vão sendo armazenadas nos computadores e transmitidas de um setor para outro, de forma que toda a cadeia envolvida possa acompanhar o fluxo da mercadoria.
Interligados ao depósito central através de uma linha dedicada para a troca eletrônica de informações, os operadores têm seu trabalho dividido em duas modalidades: o televendas ativo (o cliente já liga com a predisposição de comprar) e o passivo (eles entram em contato com os clientes cadastrados na loja, incentivando-os a adquirir uma nova mercadoria). Para atendê-los, os vendedores dispõem, no próprio computador, de informações com as quais é possível saber se o item que o consumidor deseja adquirir está disponível na cor e modelo solicitados.
Uma pessoa disposta a comprar um televisor, por exemplo, pode pedir diretamente pela marca que deseja ou ainda solicitar indicação do funcionário. Confirmada a disponibilidade do produto no estoque, o vendedor imediatamente bloqueia aquele item, através de um comando no computador, e passa a preencher o pedido de compra: digita os dados pessoais do cliente e a forma de pagamento, que pode ser através de cartão de crédito, à vista contra entrega ou ainda parcelado. As informações ficam armazenadas no computador até o horário em que é fechada a primeira parte das vendas do dia. Por volta das 20 h, o setor de faturamento acessa essas informações, dá baixa no estoque e autoriza a emissão da listagem de separação e das notas fiscais, que serão impressas no depósito.
Simultaneamente, o software de gerenciamento faz a divisão de cargas por caminhão de acordo com o volume da mercadoria e do baú dos veículos. A definição dos percursos segue uma divisão por zonas metropolitanas delineadas com base em regras que garantam maior racionalização possível de tempo. A distribuição é feita por empresas prestadoras de serviços de transportes em quase 100% dos casos.
Um dos pilares estruturais do Telefácil Ponto Frio são os Centros de Distribuição (CD’s) instalados em regiões estratégicas do País, de onde saem as mercadorias vendidas em cada uma das regionais de televendas. Em 1996, a empresa já contava com 6 CD’s: DF, SP, SC, RS, MT, MG, ES e RJ, sendo que este último é o maior deles, com 30.000 m2. É nesses CD’s que são emitidas as listagens com o total de mercadorias que devem ser separadas, bem como as notas fiscais por cliente, onde constam, além das informações pessoais do comprador, as características do produto e a indicação do caminhão que deverá fazer o transporte.
Durante a noite, uma equipe de funcionários faz todo o trabalho de separação das mercadorias de modo que, as 8h os caminhões já estão saindo para fazer as entregas. A separação é dividida em 2 etapas diferentes: na primeira, o deslocamento é feito por categoria de produtos; o operador retira por exemplo um palete de liqüidificadores, leva até a expedição, onde um outro funcionário faz o fracionamento da carga levando-a até a plataforma de embarque correspondente.
O carregamento é feito de acordo com o sistema FIFO43, procedimento que também
reduz o tempo de entrega. A nota fiscal fica com o motorista, que tem a função de receber o pagame nto e retornar à empresa para colocá-lo no malote do dia.
O televendas já é responsável por uma fatia significativa das vendas da empresa. Somente no Estado de São Paulo, onde estão instaladas 74 das 200 lojas da rede, a central composta por 24 atendentes recebe cerca de 250 chamadas diárias durante a semana, e mais 700 aos domingos. Deste total, a efetivação das vendas chega a 28% para as ligações feitas nos dias úteis e a 50% para os telefonemas de domingo.
Já na rede G. Aronson, empresa com mais de 70 anos de atuação no comércio brasileiro, e mais de 30 lojas espalhadas pelo País, essa modalidade de venda foi implantada em 1996. Na época, o televendas funcionava junto a uma loja na cidade de São Paulo, onde 14 operadores, divididos em 2 turnos de 6 horas, atendiam aos clientes das 8h às 21h, de segunda a sábado. Terminais de computadores ligados ao mainframe e gerenciados por um software desenvolvido especialmente para tal atividade serviam de base à operação. Com esta estrutura, os atendentes vendiam de 150 a 250 produtos diariamente.44
Neste caso, o sistema de separação das mercadorias e carregamento de caminhões era semelhante ao do Ponto Frio, mas, o transporte apresentava outras formas. Os produtos de maior volume eram transportados pela própria frota da empresa - 40 caminhões de porte médio que, além de entregar os produtos vendidos por telefone, faziam o transporte das mercadorias vendidas nos balcões. Para itens de menor volume e pagos com cartão de crédito, a G. Aronson utilizava-se dos serviços de Sedex, da Empresa de Correios e Telégrafos. Com garantia de entrega em 24 horas, o sistema dos Correios era utilizado para cerca de 5% dos itens comercializados; o restante tem prazos de entrega que variam conforme as características do produto.
No depósito de 41.000 m2, em São Paulo, localizado na Rodovia Raposo Tavares, a distribuição das mercadorias era feita de acordo com rotas traçadas pelo software de gerenciamento. As 10 docas do depósito correspondiam cada uma a determinada região metropolitana. À medida que as mercadorias vão sendo embarcadas e os caminhões carregados, a entrega começa a ser feita. Em dias de pouco movimento, quando as vendas não são suficientes para encher os caminhões para todas as regiões, utiliza-se o transporte conjugado. Um caminhão programado para fazer as entregas na Zona Leste da cidade, por exemplo, pode transportar também as mercadorias a serem entregues na região Central e assim por diante.
Dessa forma, através de estratégias como as mostradas nos dois exemplos, com a metodologia de vendas voltada à conveniência do consumidor, muitas empresas acabaram descobrindo um enorme nicho de mercado: o das pessoas que têm cada vez menos tempo para perder em estacionamentos de shopping centers e na burocracia do atendimento nas lojas. Para ir ao encontro das necessidades dos clientes, precisaram
43
Do inglês first-in, first-out; em português, o primeiro que entra é o primeiro que sai. 44
Após 1998, a empresa começou a enfrentar graves problemas, não relacionados com o serviço em questão, que acabaram levando ao seu fechamento. "Nos últimos 3 anos, 120 redes varejistas do país entregaram os pontos, vítimas dos juros altos, da inadimplência e da concorrência dos supermercados. Companhias tradicionais como Mappin, G. Aronson e Lojas Brasileiras, fecharam as portas." (IACOMINI, F.. Os sobreviventes. p. 130.)
atualizar-se em tecnologia, técnica e timing.
Aos negócios que já se utilizavam das novas tecnologias, outros desafios espreitam suas condutas, pois, uma certeza para a administração dos negócios atuais é a necessidade da contínua movimentação dos ingredientes que compõem o caldo, além do permanente controle da temperatura do cozimento, para que o resultado jamais seja a desidratação ou cristalização do negócio a ser conduzido e do produto a ser servido.
2.8.2 O Consolidador e o Transporte Intermodal
O Brasil acelerou seu aprendizado com a abertura do seu mercado. O setor de logística, além de crescer com isso, busca se habilitar para atender às solicitações que possam surgir. Dada a necessidade de atender cada vez mais rapidamente ao cliente, muitos setores se renderam à logística, já que, além de permitir que o fluxo de informações se processe mais rapidamente, faz com que o produto chegue ao destino com qualidade.
Cientes do fato bem como da complexidade e especialização da área, muitos fabricantes, geralmente grandes e médios, já se habituaram a somente produzir, permitindo com que empresas destinadas a cuidar da sua cadeia logística floresçam e se firmem.
Retirar um produto em Hong Kong e entregá-lo no extremo Chuí, por exemplo, ficou muito fácil com a logística de transporte intermodal. Aviões, navios, caminhões e trens estão de prontidão para o que o cliente desejar. “Na realidade, mesmo as empresas de logística têm sua especia lidade, mas se interligam no transporte de carga. A nossa empresa é especializada na área de consolidação de carga para exportação e distribuição física de mercadorias, e também armazena e embala”.45
Na área de logística, é senso comum que o Brasil precisa modernizar suas estruturas internas. Se preparar para aquilo que o mercado internacional já pratica, ou seja, o produtor fica responsável pela produção do seu negócio e empresas de logística se responsabilizam pela estocagem, movimentação, controle de estoque e outras atividades. Tem crescido muito a especialização no setor de transportes, em geral.
NO TRANSPORTE AÉREO, POR EXEMPLO, OCORREU UMA COMPLETA