Comunidades de prática

Sabe-se que as comunidades de práticas (CoPs) existem desde que o homem aprendeu a observar o mundo em sua volta para criar formas para encontrar alimentos e de se comunicar. Mesmo que de início tenha se feito em gestos, a troca de experiências ora acontecia pela observação do semelhante ou dos próprios animais, ora do próprio ensinamento transmitido de pai para filho nas gerações que

se seguiam até os dias atuais. Toda reunião de pessoas, por mais simples que seja, é capaz de produzir o fenômeno que se conhece por comunidades de prática. As comunidades estão, assim, no centro dos processos de criação e compartilhamento do conhecimento. Se o mundo atual exige das empresas maior velocidade na atualização e criação de novas técnicas, e uma atenção especial ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens competitivas sustentáveis, é fundamental que passem a se preocupar com as comunidades existentes no seu interior (LESSER; FONTAINE; SLUSHER, 2000).

O problema que se identifica é que tais comunidades encontram-se hoje informais na estrutura organizacional, e não há metodologias disponíveis para sua identificação, criação e suporte, ou posto de outra forma, um gerenciamento pró- ativo para a criação e apoio a estas estruturas (SAINT-ONGE; WALLACE, 2003).

Apesar das comunidades de prática possuírem sua devida importância há um bom tempo, por que só agora as organizações estão focando suas atenção para elas? Isso ocorre não por se tratar de um tema novo dentro das organizações, mas sim, pelo fato de que por meio da identificação das comunidades de prática a gestão do conhecimento se torna mais visível e gerenciável. Porém, por sua natureza informal, elas têm permanecido quase que imperceptíveis dentro das organizações.

Sejam as comunidades de práticas apoiadas ativamente ou nem mesmo notadas pelas organizações, o fato é que elas proporcionam uma vasta fonte de aprendizagem e inovação para seus membros.

Cultivar as comunidades de prática em áreas estratégicas é um caminho prático de gerenciar o conhecimento como um diferencial. A meia-vida do conhecimento está ficando cada vez mais curta e sem as comunidades de práticas focadas nas áreas estratégicas da organização, torna-se difícil acompanhar as passadas rápidas da mudança (SAINT-ONGE; WALLACE, 2003).

Identificar as comunidades de práticas e cultivá-las é um desafio para as organizações que desejam tratar o conhecimento que possuem como um ativo intangível valioso e fonte de vantagem competitiva sustentável. Esse diferencial

permite a elas conhecerem-se de forma mais ampla, estabelecendo-se assim metas de uma maneira coerente com os recursos disponíveis e dando sustentação à tomada de decisão. Por fim, se o conhecimento de uma empresa é a soma dos conhecimentos individuais de cada funcionário, logo o cultivo das comunidades de prática poderá ser de fundamental importância para a conquista de uma posição mais sólida, uma vez que o conhecimento se amplia à medida que ele é transmitido (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002).

Como mencionado antes, toda mudança de paradigma gera incertezas e períodos de crise organizacional. Informações que antes eram essenciais para a realização do trabalho, da noite para o dia podem perder sua importância. O conceito de conhecimento se renova, fazendo com que os funcionários se concentrem em informações que são úteis aos objetivos organizacionais.

O conhecimento não pode ser separado das comunidades que o criam, o usam, e o transformam. Em todos os tipos de trabalho do conhecimento, é preciso nivelar onde a tecnologia pode ser útil, pois as pessoas requerem a conversação, a experimentação, e experiências compartilhadas com outras pessoas.

Mas o que é, de fato, uma comunidade de prática? Nonaka e Takeuchi (1995, p. 11), descrevem que:

ter um palpite altamente pessoal tem pouco valor para a empresa, a não ser que o indivíduo possa convertê-lo em conhecimento explícito, permitindo assim que ele seja compartilhado com outros indivíduos na empresa (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, tradução nossa).

Ou seja, de nada adianta ter uma idéia se ela não é documentada e entregue a quem consegue colocá-la em prática com eficiência. Esse é o objetivo das comunidades de prática. Wenger, McDermott e Snyder (2002), explicam que as comunidades de prática existem tanto dentro de uma empresa como fora dela. Basta que duas pessoas ou mais se reúnam, pessoalmente ou não, compartilhem experiências, que está estabelecida uma comunidade informal. Portanto, comunidades de práticas são confrarias cujo objetivo é compartilhar conhecimento. Ou de maneira mais formal, “grupos de pessoas unidas de maneira informal por uma

expertise compartilhada e uma paixão por uma empreitada comum” (WENGER; SNYDER, 2000, p. 140). É criar um ambiente favorável para que o espiral do conhecimento possa ser cultivado. Por isso, pode-se estabelecer que as COP’s geram novos conhecimentos pela interação de seus membros.

O ambiente das comunidades de prática perscruta na execução do trabalho real, mas o que as prende é justo um sentido comum da finalidade e de uma necessidade real de saber que se sabe. Entretanto, o ciclo de vida da comunidade é determinado pelo valor que cria para seus membros, não pelo projeto. Uma comunidade se renova sempre, desde que se mantenha vivo em meus membros, o sentimento que os une ao grupo: criação de valor. Deve haver um fato que justifique sua existência.

Há distinções importantes entre grupos de trabalho, equipes, comunidades de prática e redes do conhecimento. Wenger e Snyder (2000) descrevem três dimensões importantes nas mesmas.

ƒ Domínio: as pessoas se organizam ao redor do domínio do conhecimento que dá aos membros um sentido da empresa comum e os carrega junto. Os membros se identificam com o domínio do conhecimento e de uma tarefa de empreender, desenvolvendo-se a compreensão compartilhada de sua situação. DOMÍNIO é a identidade da comunidade e inspira a participação de seus membros.

ƒ Comunidade: relacionamentos que são estabelecidos entre os membros, criando uma entidade social. Interagem regularmente e acoplam em atividades comuns aquele relacionamento e confiança no grupo. COMUNIDADE é a estrutura social que desenvolve respeito e confiança recíproca.

ƒ Prática: constrói a potencialidade na sua prática, desenvolvendo um repertório compartilhado de recursos, tais como ferramentas originais, rotinas, vocabulário, símbolos, etc., que representa o conhecimento acumulado da comunidade. PRÁTICA é o conjunto de cenários, idéias, ferramentas,

inovação, estilos, linguagem, histórias e documentos sobre o qual a comunidade vai atuar.

Habilidades que os profissionais possuem não podem simplesmente ser transferidas às comunidades da prática. Há as diferenças importantes que requerem aproximações diferentes. Em equipes de trabalho e em equipes de projeto, objetivos principais e a natureza básica comum da empresa são predeterminada geralmente pela gerência. Em uma comunidade de prática estes são negociados entre membros. Também, onde a sociedade em grupos de trabalho e em equipes de projeto geralmente é atribuída ou selecionada pelo líder, uma comunidade de prática tem vida própria e naturalmente são estabelecidas às regras de funcionamento. As pessoas participam porque se identificam pessoalmente com o tópico e a empresa. É necessário que os gerentes consigam entender que as comunidades são mais como as organizações voluntárias. Simplesmente não podem ser controladas como um projeto ou uma equipe, pois uma comunidade redefine-se continuamente de uma maneira mais emergente e orgânica (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002).

As comunidades de prática emergem no espaço social entre equipes de projeto e redes de conhecimento. Quando as equipes múltiplas de projeto são acopladas em tarefas similares, a necessidade é compartilhar o que se sabe, e naturalmente conduzirá à formação da comunidade. Entretanto, uma rede de conhecimento má organizada pode criar uma nova comunidade, mais focada, principalmente quando os membros começam a procurar uma descoberta significativa. Por isso é necessário criar um ambiente que favoreça seu cultivo.

As comunidades de prática, como ressalta Allee (2000), são benéficas para o negócio, para a própria comunidade e para os funcionários. São veículos poderosos para compartilhar o conhecimento e conseguir melhores resultados.

Para a empresa:

1. criação de um sentido de ajuda mútua dentro da empresa. 2. Sustentação a resolução de problema de forma mais rápida. 3. Forte ferramenta para recrutar e reter talentos.

4. Desenvolvimento de potencialidades e competências.

5. Práticas difundidas mais rapidamente para a área operacional.

6. Incentiva a criação de idéias e aumenta as oportunidades para a inovação.

Para a comunidade:

1. ajuda a construir uma linguagem comum, bem como métodos e modelos em torno de competências específicas.

2. Maior disseminação do conhecimento de novas práticas.

3. Maior retenção de conhecimento quando os funcionários saem da empresa. 4. Maior conhecimento prático amplo.

5. Fornece meios de compartilhar o poder e a influência com as partes formais da organização.

Para o funcionário:

1. os membros acabam, indiretamente, ajudando uns aos outros a cumprir suas tarefas.

2. Cria um sentido estável da comunidade com outros colegas internos e com a empresa, estimulado pelo sentido de pertencer.

3. Promove o sentido de aprender focado em objetivos.

4. Ajuda a desenvolver habilidades e competências individuais.

5. Fornece desafios e oportunidades de contribuir, desenvolve o sentido de colaboração. (ALLEE, 2000).

Storck e Hill (2000) sugerem discutem seis princípios de sucesso para as comunidades de prática:

ƒ definir um formato de interação que promova abertura; ƒ construí-las sobre uma cultura organizacional comum;

ƒ demonstrar a existência de interesse mutuo para resolver questões e atingir objetivos corporativos;

ƒ alavancar os aspectos da cultura organizacional que respeitam os valores de aprendizado coletivo;

ƒ incorporar praticas de compartilhamento de conhecimento nos processos de trabalho em grupo;

ƒ estabelecer um ambiente no qual o compartilhamento de conhecimento é baseado em processos e normas culturais definidas pela comunidade e não por outras partes da organização.

De fato, muitos pregam que as organizações deveriam ser vistas como comunidades de prática (BROWN; DUGUID, 1991). Se não chegamos a tanto, pelo menos já existem exemplos de organizações cujas estratégias e abordagem para gestão do conhecimento são construídas totalmente em torno destas (DAVENPORT; PROBST, 2002).