Relato e análise do caso GB

4.3.2.1 Gestão do conhecimento na dimensão estratégica

Na dimensão estratégica a empresa GB demonstrou grandes preocupações voltadas a gerir seu conhecimento. Dos 26 itens analisados, apenas 4 nunca ou raramente são realizadas. O mais preocupante, neste caso, é o fato da estratégia da empresa não ser formulada a partir de uma visão da organização como um negócio de conhecimento e desdobrada em um programa de gestão do conhecimento. Isso é um claro indicativo de que há preocupação com o tema mas não é a gestão do conhecimento que guia os destinos da organização, hipótese confirmada pelo contato posterior.

Outro ponto relevante foi a falta de atenção aos fluxos de conhecimento em relação aos estoques do mesmo. Isto denota um maior foco em aspectos tangíveis, em geral de mais fácil mensuração mas que, por outro lado, tem normalmente menor impacto estratégico (na criação de valor e de vantagens competitivas).

A empresa GB também carece de um pouco mais de suporte do corpo executivo. Hoje, a gestão do conhecimento tem seu espaço mas é muito mais conduzida pelo nível gerencial (alto) do que pela liderança da organização.

Dentre os pontos de destaque, há um grande esforço em comunicar valores, crenças e objetivos por formas além das convencionais, usando historias e narrativas por exemplo.

A empresa também reconhece a importância do conhecimento em diversas frentes. Além de compartilhar com clientes, busca estabelecer parcerias que alavanquem o

conhecimento existente na organização e melhore o acesso a conhecimento externo, e ao mesmo tempo mantém atividades de inteligência competitiva.

Conhecimento é parte primordial da estratégia, que busca incessantemente inovação tanto de produtos como de processos.

4.3.2.2 Gestão do conhecimento na dimensão da estrutura organizacional

A dimensão estrutural também apresentou um alto grau de alinhamento a gestão do conhecimento. Apenas 2 pontos de caráter geral nunca ou raramente são efetuados: times auto-gerenciáveis e uma estrutura flexível. Ambos são aspectos de difícil mudança para uma empresa de 10 mil funcionários, especialmente no setor de manufatura.

Por outro lado a GB apresentou uma grande preocupação em fomentar o compartilhamento, quer pela própria gestão do espaço físico, quer pelas oportunidades de trocas de informações em times multidisciplinares e equipes temporárias que se sobrepõe à estrutura formal.

Também o acesso e a criação de conhecimento são suportados pelas estruturas da GB.

No que tange as comunidades, um dos itens menos difundidos na gestão do conhecimento, A GB apresentou alguns indícios, mas ainda possui um grande caminho a trilhar.

As comunidades visivelmente não estão no centro da estratégia da empresa. Não existe um nível grande de atenção, suporte e até mesmo liberdade na condução das mesmas.

As comunidades na GB funcionam na sua utilidade básica de suportar o processo de criação de novas idéias e oportunidades de inovação. Elas também auxiliam o acesso ao conhecimento organizacional.

Em resumo, as comunidades de prática na GB têm um grande papel tático mas ainda não atingiram relevância no nível estratégico.

4.3.2.3 Gestão do conhecimento na dimensão cultural

A empresa GB apresenta todas as características dos melhores ambientes para trabalhar. O clima entre os funcionários é ótimo, e existem laços interpessoais bem estabelecidos. Entretanto, a empresa não realiza análise das suas redes sociais, o que é um campo novo de grande aplicabilidade para grandes corporações, mesmo em níveis mais básicos.

É interessante notar também o importante papel desempenhado pela gerência média, algo destacado por Nonaka e Takeuchi (1995). Na GB, ela contribui para o processo de compartilhamento, propiciando inclusive tempo e recursos para os indivíduos trabalharem em projetos iniciados por eles.

A GB não realiza um grande esforço para comunicar sua estratégia ou seus esforços de gestão do conhecimento. A única atividade realizada com freqüência talvez esteja mais vinculada ao fator cultural em si do que a conscientização. Esse baixo esforço foi explicado por um dos respondentes no contato posterior por email:

Na verdade a GB não tem uma iniciativa de gestão do conhecimento formalizada. Ela faz um monte de coisa que a gente sabe que é gestão do conhecimento mas que ela às vezes chama de outra coisa.

Isso explica inclusive o porque a abordagem holística de gestão do conhecimento é apenas raramente adotada na GB.

No nível pessoal, apenas questões relacionadas ao recrutamento e desligamento foram consideradas raras. Isso mostra a grande importância que a GB dá às pessoas. Também ficaram abaixo do recomendável o estímulo ao risco e a liberdade de se tornar gestor do próprio conhecimento.

Há um bom estimulo para o trabalho em grupo e à gestão de competências e, sobretudo, a empresa se preocupa em propiciar condições de aprendizagem e um estímulo ao desenvolvimento pessoal em altíssimo nível.

4.3.2.4 Gestão do conhecimento na dimensão da tecnologia da informação

A parte tecnológica da GB apresenta todas as facilidades esperadas em uma empresa de grande porte voltada para a inovação. A empresa disponibiliza e os funcionários utilizam as tecnologias disponíveis para compartilhamento e suporte a decisão.

Existem softwares específicos para gestão do conhecimento na GB, e estes também são bem explorados pelos colaboradores para efetivamente gerir conhecimento e não apenas dados.

A GB também possui bons indicadores em questões menos óbvias, como a reavaliação do conteúdo disponibilizado e as funcionalidades de ensino a distância.

Existem algumas restrições quanto ao acesso e localização de conhecimento, e ainda são necessárias melhorias no mapeamento de conhecimento e especialistas e sua disponibilização por meio da tecnologia.

O Conhecimento tácito não é suportado da mesma forma, e também não há indicadores de eficiência da tecnologia com relação a sua contribuição para a gestão do conhecimento.

4.3.2.5 Gestão do conhecimento na dimensão dos sistemas de suporte

Como confirmado pelo entrevistado, a GB não possui uma estrutura formal para gerir conhecimento. Portanto não surpreende que não existam responsáveis por ela em todos os níveis hierárquicos, ou mesmo um executivo sênior com orçamento

específico. Também é condizente com esta postura que em termos de suporte ela tenha altos índices apenas em prover uma infra-estrutura de TI para a gestão do conhecimento e em construí-la em torno dos processos da organização, o que já não é pouca coisa. Por este enfoque ainda um pouco tecnológico, a empresa não apresenta um conjunto de aplicações que possa ser fundamentado na teoria mais recente, a qual destaca muito mais o lado das relações humanas e o indivíduo em si.

Nos sistemas de recompensa a GB valoriza e reconhece, no nível individual e coletivo, a criação e o compartilhamento de conhecimento tanto com incentivos financeiros como de outras formas, provavelmente promoções. Por outro lado, não existem incentivos não tradicionais ao compartilhamento, e o mesmo parece não ser auxiliado e celebrado, e não existem indicadores para contribuições individuais aos repositórios de conhecimento.

Na questão da avaliação destaque o grande enfoque em avaliar o desempenho sob várias perspectivas e em gerir seus bens intelectuais (patentes etc.).

Com relação ao conhecimento em si, a GB identifica razoavelmente aspectos importantes como os gargalos e fontes de conhecimento, e alguns indicadores intermediários, como treinamento.

Como seria de esperar pelas constatações anteriores, existe pouca preocupação em vincular indicadores de gestão do conhecimento a performance, ou mesmo indicadores do valor do seu capital intelectual. Menos esperada é a preocupação em identificar ações de “reinvenção da roda”.

4.3.2.6 Gestão do conhecimento na dimensão dos processos e melhores práticas

No plano dos processos a GB possui uma forte competência quando se fala em incorpora o aprendizado aos processos de trabalho. Da mesma forma consegue capturar e transmitir o fluxo do conhecimento nos processos de maneira eficiente.

A empresa consegue utilizar suas lições aprendidas, e possui bons laços com o “mundo exterior” (clientes e parceiros organizacionais e pessoais) que se traduzem em oportunidades de aprendizado para os funcionários e também em novos negócios para a empresa.

A comunicação horizontal na empresa é outro ponto positivo, e a GB tem uma capacidade razoável de localizar os conhecimentos necessários, ainda que tenha dificuldade em mapeá-los, tanto interna como externamente.

Também na parte de compartilhamento e melhores práticas a GB apresenta diversas das iniciativas vinculadas a gestão do conhecimento. Há inclusive uma constante ênfase na disseminação de melhores praticas na organização, e a informação certa geralmente está na hora certa com a pessoa certa.

Há uma preocupação em não substituir o contato humano pela tecnologia, e a GB organiza eventos periódicos para compartilhar progressos e conhecimento.

Diversas técnicas de compartilhamento são utilizadas ocasionalmente, como rotação de funções, mentoria, benchmarking e fóruns de discussão.

Há alguma dificuldade em identificar prioridades, em capturar o conhecimento das discussões.

Não há consulta a base de dados antes de iniciar algum projeto, coerente com achados anteriores que sugeriam a possibilidade de ações redundantes, ou de “reinvenção da roda”. A própria ausência de uma taxonomia para classificar as informações dificulta esta atividade.

Finalmente, não há o uso comum de técnicas alternativas de compartilhamento como o uso de storytelling (narrativas).