Suporte a gestão do conhecimento: sistemas de mensuração e recompensas

Os sistemas de suporte a gestão do conhecimento envolvem os itens relacionados à mensuração, sistemas de recompensa e a atividades de suporte específico a área ou as iniciativas de gestão do conhecimento.

Para que uma abordagem de gestão do conhecimento tenha sucesso, é fundamental que exista uma área e responsáveis pela mesma, definindo objetivos e estratégias para a área (CARRILLO et al., 2004). O recomendável é que existe um

staff dedicado, especialmente se gestão do conhecimento for tomar dimensões

corporativas.

Para uma efetiva gestão do conhecimento, é necessária uma abordagem holística (TIRPAK, 2005). Carrillo et al. (2004) mostraram que as principais causas das falhas

em iniciativas de gestão do conhecimento era devido à falta de clareza nos objetivos, um programa incompleto, e um suporte executivo sem um real envolvimento, itens que dificilmente ocorrem caso sejam seguidas as diretrizes acima.

Sendo uma área independente, é preciso também que possua um orçamento próprio. Carrillo et al. (2004) acharam um valor entre 350 mil e 3 milhões e meio de reais para implementar uma estratégia de gestão do conhecimento em uma empresa de grande porte.

Outro ponto fundamental para o sucesso das práticas de gestão do conhecimento é criar uma estrutura de incentivos e recompensas para criar e compartilhar conhecimento(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Carrillo et al. (2004) acharam que, na prática, quando tais incentivos existem são em geral de natureza financeira. Porém, existem e são recomendáveis outras formas de incentivo como promoções e reconhecimento, incluindo maneiras criativas alinhadas aos objetivos do programa. Por exemplo, em empresas com alto índice de ações do tipo “reinvenção da roda”, programas como “a melhor idéia roubada” ou incentivos ao uso dos bancos de melhores práticas são salutares.

Também é importante é reconhecer tanto as contribuições individuais como coletivas. Em contrapartida, os funcionários devem ser capazes de produzir evidências de compartilhamento efetivo, como realizar treinamentos, desenvolver metodologia, publicar ou apresentar tópicos (O’DELL; GRAYSON, 1998).

O sistema de transferência da empresa deve prover uma recompensa intrínseca aos profissionais que o usam. Por exemplo, facilitar que eles achem o que precisam e terminem um projeto antes. Até porque recompensas e reconhecimento tendem a ter menos impacto nas decisões dos indivíduos no longo prazo. (O’DELL; GRAYSON, 1998)

Se o processo de compartilhamento e transferência não é inerentemente recompensando e celebrado, sistemas de recompensa artificiais não terão muito efeito e podem tornar as pessoas cínicas (O’DELL; GRAYSON, 1998)

Por fim, é importante que os bons exemplos sejam dados pela liderança, e que o sistema realmente recompense os comportamentos favoráveis.

Apesar dos sistemas de recompensa se referirem às pessoas, eles são considerados aqui como sistema de suporte por estarem sempre associados a mensuração, (item principal desta dimensão) pois não se pode premiar aquilo que não se mede.

O elemento mensuração é o mais debatido na literatura. Desde os primeiros trabalhos e iniciativas em gestão do conhecimento, a mensuração sempre foi um tópico de grande debate, resultando em uma série de técnicas voltadas para este objetivo (LETHBRIDGE, 1994). Os autores das correntes mais voltadas aos estoques de conhecimento ou tecnológicas sempre defenderam a mensuração como fator crítico de sucesso. O’Dell e Grayson (1998), por exemplo, recomendam métricas especificas em todas as etapas de um sistema de gestão do conhecimento. Por outro lado, alguns defendem que sendo o conhecimento algo inerentemente humano, seria impossível medi-lo.

Tirpak (2005) considerar o monitoramento e subseqüente ajuste o último passo de uma iniciativa de gestão do conhecimento. Isto envolve definir que métricas são relevantes e usá-las para identificar áreas de melhoria.

Uma métrica básica para muitos autores é o retorno sobre o investimento. Ainda que vincular as atividades de gestão do conhecimento aos resultados da organização seja fundamental (PRUSAK, 1998), o retorno sobre o investimento é uma medida perigosa quando se fala de atividades cujo retorno será muito indireto. Medidas de economia de custo ou tempo podem ser usadas no seu lugar (TIRPAK, 2005).

De acordo com Lock Lee (2000), as métricas de processo fornecem maneiras de melhorar continuamente a performance de compartilhamento de conhecimento, e reduzir a dependência de medidas baseadas apenas nos resultados finais.

Já métricas associadas a participação dos funcionários são mais fáceis de se obter, desde que a empresa disponha dos sistemas tecnológicos (em geral custosos) necessários.

Tirpak (2005) e O’Dell e Grayson (1998) destacam que empresas que desejam institucionalizar a gestão do conhecimento precisam incluir nas suas avaliações de performance e objetivos alguns indicadores de gestão do conhecimento, e esta deveria ser uma das prioridades.

Lock Lee (2000) defende também a mensuração de relações sociais, como forma de avaliar questões relativas à transferência de conhecimento tácito. Neste sentido, ela se junta a uma nova gama de autores que ressaltam a importância das redes sociais (CROSS, 2005).

Uma outra forma de mensuração encontrada nas ações de gestão do conhecimento são as relativas ao conhecimento em si. Em geral, este tipo de atividade está agrupada sob o título de auditorias de conhecimento.

As auditorias de conhecimento permitem avaliar a empresa como um negócio de conhecimento, analisando desde a parte estratégica até a eliminação de conhecimentos obsoletos das bases de dados.

Uma auditoria do conhecimento deve resultar em recomendações para o corpo executivo co m relação ao status quo e possíveis melhorias nas atividades de gestão do conhecimento em cada área da organização (LIEBOWITZ et al., 2000).

Algumas das questões típicas de uma auditoria de conhecimento envolve a conceituação do negócio em termos de conhecimento, os conhecimentos existentes em determinada área e igualmente o que está faltando na mesma (LIEBOWITZ et al., 2000).

Por fim, também é possível encontrar listas de indicadores específicos para todos os elementos de um sistema de gestão do conhecimento. Um ótimo exemplo pode ser encontrado em Ring (1999).