O modelo de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional

Nonaka e Takeuchi uniram o modelo SECI e os quatro modos de conversão do conhecimento às cinco condições “facilitadoras” para conceber um modelo para o processo de criação do conhecimento organizacional. (Esquema 4)

Esquema 4 – Modelo Integrado de Cinco Fases de Criação do Conhecimento Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 84.

Segundo o modelo dos autores, as condições capacitadoras auxiliam todas as etapas de um processo de inovação, as quais são permeadas pelos modos de conversão do modelo SECI.

2.5 CONCEITOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Há hoje diversas metodologias disponíveis na bibliografia para implantar ou entender gestão do conhecimento (WIIG, 1993; FIRESTONE, 2001). Muitas se assemelham, umas são mais completas e detalhadas, outras mais objetivas e sucintas.

Há modelos que seguem uma visão de gestão do conhecimento como um projeto à parte ou como ações voltadas para o conhecimento, conforme descreveu Handzic (2004) em suas compilações ao estudar as três abordagens apresentadas a seguir.

a) O The Arthur Anderson Office of Training and Education propôs uma

aproximação da gestão do conhecimento mais cíclica e paralela. Essa metodologia inclui: concepção, estratégia, design, protótipo-piloto, implementação e manutenção da evolução. A percepção envolve a educação dos clientes sobre gestão do

Compartilhamento do conhecimento

tácito

Conhecimento Explícito como anúncios, produtos, serviços Internalização pelos usuários Conhecimento explícito na organização Conhecimento tácito na organização Combinação Socialização Externalização Internalização Criação de conceitos Justificação de conceitos Construção de um arquétipo Difusão Interativa do conhecimento

Conhecimento tácito de usuários de organizações colaboradoras

Mercado Condições Capacitadoras

Intenção / Autonomia / Flutuação / Caos Criativo / Redundância / Variedade de

conhecimento, a identificação dos problemas de gestão do conhecimento e delegação de responsabilidades aos tomadores de decisão. A estratégia é o plano de implementação que inclui a identificação das comunidades de prática e seus conhecimentos necessários e o desenvolvimento de uma proposição de valor. O design compreende o desenvolvimento do conhecimento da organização com base no ambiente e na infra-estrutura. Na fase do protótipo-piloto, testa-se as soluções de GC antes de implementá-las. Finalmente, após a implementação propriamente dita, há a manutenção da evolução, ou seja, as soluções de gestão do conhecimento são avaliadas e renovadas num ciclo repetitivo.

b) A Siemens AG descreveu um modelo com indicadores de performance e áreas do conhecimento que são levantados baseados na avaliação dessas com os termos “as-is” e “to-be”. Assim, as ações de gestão do conhecimento são definidas a fim de realizar os “to-be” transformando-as num instrumento estratégico para o negócio próprio e para a equipe administrativa em que o plano de ação resultante culmina num valioso manual-guia para a equipe de gestão do conhecimento .

c) A Standards Australia propôs uma metodologia que se divide em três fases

chave para o desenvolvimento e implementação da gestão do conhecimento:

ƒ entender o contexto de gestão do conhecimento; ƒ conduzir uma análise do ‘knowledge gap”;

ƒ facilitar a ação do conhecimento.

Uma outra corrente, na qual se apóia a maior parte da literatura, envolve a visão de gestão do conhecimento como um processo contínuo em que o conhecimento segue um fluxo passando por diferentes etapas.

Segundo McAdam e Reid (2001), o modelo de gestão do conhecimento passa por quatro dimensões chaves. Primeiramente, o conhecimento é construído dentro da organização. Contudo, essa construção não é limitada aos inputs científicos e teóricos, mas também inclui a construção social do conhecimento. Na seqüência, o modelo assume que o conhecimento construído é incorporado na organização, não apenas por meio de programas explícitos, mas também de processos de intercâmbio

social. Após a incorporação, há um processo de disseminação do conhecimento expositivo dentro do ambiente organizacional. Por último, o conhecimento adquire um caráter econômico onde ocorrerá sua utilização e os conseqüentes outputs organizacionais.

Assim como McAdam e Reid, há muitos autores com conceitos de gestão do conhecimento como processo. Murray e Myers (1997, p. 29), definem como o “[...] processo de criação, disseminação e utilização do conhecimento para contemplar os objetivos organizacionais”; Ruggles (1998) categorizou o processo em geração, codificação e transferência do conhecimento; e Walker e Millington definiram a metodologia de gestão do conhecimento em capturar, armazenar, organizar e tornar o conhecimento acessível.

Há ainda outros autores com visão processual semelhantes, que acrescentaram algumas categorias além das compiladas acima, ou que subdividiram alguma etapa do processo.

Tiwana (2002) identificou cinco etapas do conhecimento: achar, criar, organizar e reter, aplicar, reutilizar e reavaliar.

Davis (2002) desenvolveu uma metodologia para gestão do conhecimento que inclui identificar, capturar, evoluir, sistematizar e aplicar a informação e o contexto agregando valor para dentro da organização.

Angus, Balla e Harty (1999) conceituaram o processo em quatro etapas: reunir, organizar, refinar e disseminar.

Assim como os autores acima, dezenas de outros enxergam a gestão do conhecimento sob este enfoque, usando um subconjunto dentre as possíveis ações: criar, localizar; acessar (capturar); disseminar (compartilhar); compartilhar; validar; organizar; armazenar (reter); disponibilizar; mapear e utilizar.

Apesar de possibilitar uma definição complementarmente exaustiva (isto é, nenhuma ação de gestão do conhecimento ficaria de fora), estas definições dificultam o

processo de classificação das atividades de gestão do conhecimento, por não serem mutuamente exclusivas devido a ambigüidade permitida. É impossível determinar, por exemplo, se a adoção de mentoria por uma empresa contribui com o fator compartilhamento ou criação.

O outro grande grupo de conceitos enxerga gestão do conhecimento como um fenômeno que envolve diversas dimensões, como por exemplo, tecnologia da informação, cultura e estratégia.

Um exemplo típico desta visão é o modelo de Terra (2004), onde foram colocadas sete dimensões que deveriam fazer parte da gestão do conhecimento da empresa:

ƒ estratégia: definição e consenso sobre os campos e áreas de conhecimento a ser melhoradas. Além disso, todos os níveis organizacionais conhecem a estratégia da empresa;

ƒ cultura organizacional: o aprendizado constante, os riscos calculados e o compartilhamento de informações são altamente valorizados;

ƒ estrutura organizacional: cargos são menos importantes do que as competências individuais. A estrutura básica da empresa é formada por equipes de trabalho;

ƒ gestão de recursos humanos: os processos de seleção são muito mais rigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento em treinamento é alto e os salários estão mais vinculados às competências do que aos cargos;

ƒ sistemas de informação: o foco da organização de dados não é o controle, mas o compartilhamento das informações;

ƒ mensuração de resultados: as realizações são medidas sob várias perspectivas (financeira, operacional e estratégica) e amplamente divulgadas entre os funcionários;

ƒ aprendizado com o ambiente: empresas líderes aprendem constantemente com os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, como as universidades e os institutos de pesquisa.

Seguindo esta mesma abordagem, temos as seguintes dimensões incluídas nas definições dos respectivos autores:

ƒ Tirpak (2005): pessoas, processos, ferramentas e estratégia;

ƒ Eschenfelder (1998): processos de negócios, TI, repositórios de