O comportamento humano numa organização, é influenciado por inúmeros fatores (intrínsecos ou extrínsecos) que se refletem no desempenho positivo ou negativos dos colaboradores. O desempenho positivo, está muitas vezes, associado à motivação, bem como satisfação na execução das tarefas, bem como o cumprimento de objetivos propostos.
Mas nem sempre esta relação é linear. De acordo com Brayfield e Crockett, (1955) (citado por Buiatti, 2007), na sua interpretação da relação entre satisfação e desempenho no trabalho, nem sempre, trabalhadores satisfeitos são produtivos, e nem sempre os esforços desenvolvidos pelas organizações para aumentar os níveis de satisfação, se refletem em maior produtividade.
A questão do desempenho dos colaboradores numa organização, tem tido assim destaque nas preocupações dos gestores e dirigentes, quer no setor privado, com o crescimento económico e a globalização de mercados, cada vez mais competitivos e concorrenciais, mas também na Administração Pública, ao longo das diferentes reformas que tem sido alvo, na prossecução da sua modernização.
A Administração Pública tem sofrido diversas alterações, fruto da evolução dos tempos, e da necessidade de adaptação e modernização da sua organização e formas de atuação/intervenção, enquanto organismo (s) responsável pela aplicação das políticas definidas pelo poder político, e pela prossecução do interesse público.
Durante as duas últimas décadas do séc. XX, predominou a abordagem gestionária da administração pública. Esta abordagem, que tem substituído a abordagem tradicional, considerada hoje com uma estrutura demasiado pesada e burocrática, está diretamente
37 relacionada com os constrangimentos financeiros (excesso de despesas públicas, dívidas públicas elevadas). Valoriza-se assim a lógica de mercado, e portanto a liberalização e privatização de atividades económicas e sociais, desregulamentação, procurando-se introduzir na Administração Pública, técnicas de gestão, inspiradas no setor privado.
De acordo com Carapeto e Fonseca (2005), as correntes gestionárias têm procurado transformar as organizações públicas, introduzindo semelhanças com as organizações privadas, nomeadamente no que concerne à introdução de objetivos, com uma orientação para resultados e análise de metas de desempenho.
Nas palavras de Rocha (2010), a reforma da Administração Pública iniciada em 2003, visava “racionalizar e modernizar as estruturas, reavaliar as funções do Estado e promover uma cultura de avaliação e responsabilidade, distinguindo o mérito e a excelência” (Resolução do Concelho de Ministros nº95/2003, de 30 de Julho),tendo sido revista e adaptada, em grande parte pelo partido Socialista, vencedor das eleições de 2005. Mas a abordagem gestionária mantém-se (Rocha e Araújo, 2007), identificando-se reforma com o New Public Management. “
A Nova Gestão Pública (New Public Management - a seguir designada NGP) é uma abordagem gestionária, que procura responder aos problemas do modelo tradicional de administração, enfatizando três dimensões: A primazia do mercado, introduzindo concorrência, eficiência, e preços de mercado, promovendo a contratação dos serviços públicos, enquanto metodologia para reduzir a assimetria de informação, e a escolha da opção mais eficiente; Reorganização em estruturas organizativas mais pequenas e desburocratizadas; e a introdução de indicadores de desempenho.
Segundo Polidano (1999), a NGP tem sido objeto de estudo de diversos profissionais e académicos, no que concerne à reforma do setor publico. De acordo com este autor, alguns (Osborne and Gaebler 1992; Borins 1994; Hughes 1998) a consideram como um novo paradigma de resposta às pressões públicas aos governos, redução de orçamentos, e os imperativos da globalização.
Polidano (1999) defende que, apesar das diferentes interpretações sobre em que consiste esta resposta de reforma da administração, verifica-se um consenso geral entre diferentes autores, como Aucoin (1990) e Hood (1991) de que os componentes chave incluem desregulamentação; conversão dos departamentos de serviços públicos em agências autónomas ou empresas; responsabilização, nomeadamente através de contratos baseados no
38 desempenho; e a criação de mecanismo de concorrência como a contratação externa. Vários autores, como Ingraham (1996) e Minogue (1998) incluem ainda a privatização e downsizing, como parte do pacote.
Costa, Pereira e Blanco (2006), referem que de acordo com diversos autores (Aucoin, 1990; Hood 1991; Dunleavy, & Hood, 1994; Hood, 1995; Pollitt, & Bouckaert, 2000), a NGP tem como objetivo promover um melhor funcionamento do setor público, introduzindo mudanças nos procedimentos utilizados e alterações na estrutura de organização do setor.
A adoção dos conceitos da Nova Gestão Pública, influenciou indubitavelmente a evolução das políticas de gestão dos recursos humanos, nomeadamente no que concerne à avaliação do desempenho, procurando deste modo, promover a eficiência e eficácia nos cumprimentos dos objetivos organizacionais.
Carapeto e Fonseca (2005), referem que a gestão dos recursos humanos, é um tema central e estratégico na reforma do Estado e da administração pública, na medida em que uma boa gestão de recursos humanos é um fator essencial, para a promoção da eficácia organizacional. A promoção do desempenho individual, refletir-se-á no desempenho organizacional.
Em Portugal, a avaliação do desempenho na administração pública, surgiu pela primeira vez em 1940, com a reforma do Código Administrativo, onde é feita referência ao “Método de Avaliação Global Qualitativo”, um sistema de avaliação integrado, de avaliação da performance da organização, em que intervinham o avaliador e um inspetor externo. Posteriormente, em 1980, com a publicação do Dec. Regulamentar nº 57/80 de 10 de outubro, foi introduzida a denominada “Classificação de Serviço da Função Pública”, através de uma designada “avaliação analítica”, método que consiste na apreciação de uma série de fatores em que artificialmente se decompõe o comportamento do homem no trabalho. No entanto, este método de avaliação revelou-se moroso e complicado, tendo sido alvo de revisão através do Dec. Regulamentar nº 44/83 de 1 de junho. (Rocha, 2010).
Em 2004 surgiu o SIADAP-Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na administração pública, criado pela Lei nº 10/2004 de 22 de março, que regula o sistema de avalização dos dirigentes, funcionários, agentes e outros colaboradores na Administração Pública.
39 No entanto, verificou-se que o modelo tinha algumas lacunas, como a não inclusão da avaliação dos dirigentes de topo. Foi então substituído por um novo modelo em vigor, implementado pela Lei 66-B/2007 de 28 de dezembro. Este modelo integra três subsistemas de avaliação de desempenho:
1. SIADAP 1: Subsistema de avaliação de desempenho dos serviços públicos; 2. SIADAP 2: Subsistema de avaliação do desempenho dos dirigentes; 3. SIADAP 3: Subsistema de avaliação do desempenho dos trabalhadores.
A aplicação do SIADAP, veio no entanto revelar alguns constrangimentos, nomeadamente no que concerne a situações derivadas das especificidades dos serviços das autarquias locais. Neste sentido, surgiu o Dec. Regulamentar nº 18/2009 de 4 de setembro, que veio adaptar o SIADAP aos serviços da administração autárquica, visando uma análise de desempenho com base em objetivos de eficácia, eficiência e qualidade.
O desempenho humano, é hoje reconhecido, como um fator impulsionador do sucesso de qualquer organização. Face á cada vez maior globalização, as organizações estão hoje inseridas em ambientes, que se encontram em constante mudança, onde a competitividade é uma constante, sendo determinante, para a sustentabilidade e sucesso de uma organização, potenciar a capacidade de adaptação, assimilação de novos conhecimentos, e promoção de mudanças no ambiente institucional.
Contudo a avaliação do desempenho não deve ser considerada um fim em si mesma, mas um meio, no sentido em que a avaliação do desempenho humano ou individual, deverá servir para colmatar/ minimizar falhas no desempenho institucional.
Segundo Rato, Madureira, et all, 2007, e defendido também por outros autores, a participação das mulheres no mercado formal de trabalho não terá rompido totalmente com o modelo tradicional de divisão sexual das funções e ocupações (Meulders, Pasman & Stricht, 1993; Anker, 1997; Ferreira, 1999), e de organização do espaço e tempo de trabalho e de família (Torres, et all, 2004), o qual assenta em representações sociais de género que atribuem a homens e mulheres distintas responsabilidades, aptidões e competências em cada uma destas esferas.
Torna-se assim relevante compreender a relação entre a dimensão de género, e as oportunidades de desempenho e evolução profissional na Administração Pública.
40 No âmbito deste trabalho, e após a construção do enquadramento teórico da terceira variável a analisar o âmbito deste estudo, o desempenho, lembramos um dos objetivos preconizados pelo SIADAP no Art.º 6 da Lei 66-B/2007 de 28 de Dezembro, “(…)alinhar a atividade dos serviços com os objetivos das políticas públicas;”.
Face ao exposto, pretendemos analisar, se a implementação de políticas de igualdade de género nos municípios portugueses, enquanto políticas públicas, tiveram algum impacto no desempenho dos colaboradores.
Conclusões
Ao longo deste capítulo, foi possível verificar que são vários os fatores que podem influenciar o comportamento de um indivíduo.
A implementação de medidas de promoção da igualdade entre homens e mulheres, enquanto mecanismos de responsabilidade social, decorrentes de uma política de gestão de recursos humanos formalizada nestes domínios, pode consubstanciar-se em fatores positivos. De acordo com a CITE (2008), os reflexos da implementação de medidas no âmbito desta temática pode refletir-se a diferentes níveis, nomeadamente:
A nível interno – potenciação de competências e conhecimentos dos recursos humanos, pela inclusão de todos os trabalhadores; fidelização dos trabalhadores; contribuição para um melhor ambiente de trabalho; aumento da motivação; redução do absentismo; redução dos índices de rotatividade; maior satisfação dos trabalhadores e maior transparência nas relações interpessoais.
A nível externo – atração e retenção de capital humano; confiança e credibilidade perante o mercado e a comunidade onde se insere; rentabilização dos recursos humanos com maior vantagem competitiva; reconhecimento pela promoção de medidas de igualdade de género, enquanto boas práticas no quadro da responsabilidade social e aumento da notoriedade. (CITE, 2008)
Face ao exposto, a implementação de medidas que promovam a igualdade entre homens e mulheres, promovem a nível interno aos organismos um aumento da motivação e uma maior satisfação dos trabalhadores, o que se poderá refletir num melhor desempenho dos mesmos.
41 Partindo deste pressuposto, propusemo-nos com o presente trabalho a confirmar estas variáveis, através da aplicação de um inquérito por questionários aplicado aos colaboradores dos municípios com planos para a igualdade implementados.
42 2ª Parte- Contexto do Estudo
43 Capítulo 2 – As Políticas de Igualdade de Género em Portugal