Conceitos da abordagem de recursos e capacidades

O foco central desta abordagem centra-se no interior da empresa e realça a importância dos recursos como fonte de diferenciação competitiva. De acordo com esta perspectiva, as empresas necessitam de um conjunto de recursos específicos para o funcionamento normal da actividade, recursos esses com distintas características e natureza. No Quadro 4.2 evidencia-se a classificação proposta por Barney (1991), Grant (1991), e Greene et al (1997), onde se apresentam cinco grupos distintos de recursos da empresa:

Quadro 4.2- Classificação de Recursos

Tipologia dos recursos Exemplificação

Recursos financeiros Capacidade de endividamento e de gerar recursos internos via resultados. Equilíbrio financeiro.

Recursos físicos Localização, equipamentos, instalações, custo e qualidade das matérias primas a que tem acesso, stock de matérias primas.

Recursos humanos Aptidões, experiência, adaptabilidade, flexibilidade, lealdade, atitudes e valores dos empregados.

Recursos tecnológicos Stock de tecnologias, investigação e desenvolvimento, conhecimento, know-how, saber fazer.

Reputação Marcas, relações com clientes, com fornecedores, com instituições financeiras e com a comunidade, qualidade e fiabilidade dos seus produtos, entre outros atributos.

Fonte: Adaptado de Barney (1991); Grant (1991); Greene et al, (1997)

Os dois primeiros grupos de recursos foram tradicionalmente classificados em: terra, trabalho e capital; são denominados por Penrose (1959) como recursos tangíveis. Taylor e Asheim (2001) acrescentam que estes recursos são triviais, mas necessários à actividade(Figura 4.4). Os três últimos grupos de recursos, devido ao seu carácter de recursos intangíveis e “invisíveis”, não mereceram a devida atenção até aos tempos recentes. Estes três tipos de recursos têm em comum o facto de serem baseados em informação e apresentarem um conjunto de características (não facilmente transmissíveis, nem quantificáveis, nem imitáveis) que permitem gerar competências distintas relativamente às outras empresas (Hall, 1992, Moreno e Fernández, 2000, Casanueva, 2001).

Figura 4.4 - Síntese dos principais conceitos dentro da abordagem de recursos e capacidades

Fonte: elaboração própria

Recursos Financeiros Físicos/materiais Humanos Tecnológicos Reputação

Recursos Tangíveis habilidade em combinar e mobilizar recursos da empresa Específicas Essenciais Dinâmicas Capacidades Aprendizagem Recurso Estratégico Rotinas Conhecimento Tácito Prática Colectiva Recursos Intangíveis Recursos Financeiros Físicos/materiais Humanos Tecnológicos Reputação Recursos Tangíveis

Recursos Tangíveis habilidade em combinar e mobilizar recursos da empresa habilidade em combinar e mobilizar recursos da empresa Específicas Essenciais Dinâmicas Capacidades Aprendizagem Recurso Estratégico Rotinas Conhecimento Tácito Prática Colectiva Recursos Intangíveis Recursos Intangíveis

No âmbito desta perspectiva, os recursos em causa são aqueles que tornam a empresa distinta das restantes (Penrose, 1959; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Maskell, 2001; Taylor e Asheim, 2001), ou seja, os recursos críticos que estão na base das vantagens competitivas da empresa. Portanto, é importante não só a acumulação de recursos que uma empresa possui, mas principalmente a sua habilidade e competência em combinar e em mobilizar esses recursos (Penrose, 1959; Amit e Schoemaker, 1993; Chandler e Hanks, 1994); a isto chama-se

competências ou capacidades de uma empresa (Prahalad e Hamel, 1990; Amit e Schoemaker,

1993). Assim, as capacidades ou competências referem-se às habilidades da empresa para combinar os recursos e aplicá-los.

Alguns autores fazem referência a determinadas especificidades associadas às capacidades ou competências, designadamente: capacidades específicas, essenciais e dinâmicas, como se apresenta no Quadro 4.3

Quadro 4.3 - Tipologia de Capacidades

Tipologia Definição Autores

Capacidades Específicas

correspondem à forma como a empresa adquire os recursos tangíveis e intangíveis e os combina. Os autores acrescentam que a vantagem competitiva da empresa está relacionada com a construção dessas mesmas competências.

Pavitt, (1991); Wernerfelt, (1984, 1995) e Maskell et al, (1998) Capacidades Essenciais

correspondem às habilidades complexas subjacentes à tecnologia e aos recursos humanos da empresa; estas capacidades são fundamentais para o desenvolvimento de novos produtos e para competir com os rivais

Prahalad e Hamel (1990)

Capacidades Dinâmicas

correspondem às habilidades da empresa “para renovar, ampliar e adaptar as suas capacidades essenciais ao longo do tempo”, Teece

et al. (1997:18). Também Keeble e Wilkimson (1999:299) afirmam que “as capacidades dinâmicas da empresa são as suas habilidades para modificar as suas próprias competências”

Teece e Pisano, (1994); Teece et al.

(1997); Keeble e Wilkimson (1999)

Segundo Grant (1991), criar capacidades envolve padrões complexos de coordenação entre pessoas e entre estas e outros recursos. E acrescenta que tal coordenação requer aprendizagem e repetição. As capacidades e habilidades de uma empresa baseiam-se na existência de certas normas e de certos padrões de comportamento que implicam um certo grau de aprendizagem colectivo prévio, para realizar tarefas complexas, pôr em prática novas ideias e conceitos, coordenar actividades e equipas que se apresentam como rotinas (Nelson e Winter, 1982).

Nelson e Winter (1982) definem o conceito de rotinas organizacionais como padrões de comportamento regulares e previsíveis, os quais são realizados na sequência de acções coordenadas entre indivíduos. Portanto, as capacidades são, na sua essência, um conjunto ordenado de rotinas que se encontam na base do conhecimento, das equipas e da organização (Nelson e Winter, 1982, Grant, 1991).

Também Keeble e Wilkimson (1999) referem que as capacidades ao nível empresarial se baseiam no conhecimento, normalmente implícito e inserido nas rotinas e procedimentos da empresa. Este conhecimento denomina-se conhecimento tácito e é bem diferente do

conhecimento explícito, que se facilmente se codifica e transfere (Kogut e Zander, 1992,

Nonaka, 1994).

Na realidade, existe na empresa uma grande parte de conhecimento que é tácito por natureza (Nelson e Winter, 1982). A empresa incorpora um conjunto de conhecimentos que não está armazenado em nenhum lugar, mas está disperso entre os indivíduos que pertencem a essa mesma empresa. Já anteriormente Polanyi (1962) defendia que no conhecimento existe uma importante componente tácita, pois não pode ser armazenada, somente pode ser aprendida e recordada através da prática. Este tipo de conhecimento, localizando-se na mente dos indivíduos, será difícil de transferir e de imitar e converte-se num recurso estratégico para a empresa.

Portanto, o conhecimento tácito é o know-how, o saber fazer, caracteriza-se por ser de difícil transmissão e a sua reprodução faz-se por via da aprendizagem prática. O conhecimento tácito também se caracteriza por ser partilhado pelos membros da empresa, pelo que o processo de gerar e transmitir conhecimento é essencialmente uma actividade colectiva, à qual se denomina aprendizagem colectiva (Lawson e Lorenz, 1999).

Lawson e Lorenz (1999) realizaram uma revisão de literatura sobre a aprendizagem a nível organizacional e retiveram três ideias centrais sobre as quais assentam a aprendizagem colectiva:

1. A aprendizagem depende de certos conhecimentos partilhados pelos membros da organização; estes conhecimentos são de carácter tácito e encontram-se inseridos nas

rotinas e procedimentos organizacionais. Deste modo, a principal fonte de aprendizagem assenta no conhecimento tácito partilhado ao nível empresarial.

2. A criação de novo conhecimento dentro da organização depende da combinação de conhecimento diverso. A importância da diversidade está implícita na ideia de Nelson e Winter (1982) de que a inovação depende da procura de novo conhecimento.

3. A última ideia foca o problema da inércia organizacional, na medida em que as empresas podem encontrar dificuldades no uso efectivo do novo conhecimento, uma vez que têm de enfrentar a resistência à mudança das rotinas e procedimentos, nos quais se inserem os conhecimentos anteriores. Nesta óptica está a ideia de desaprender para integrar novos conhecimentos (Hamel e Prahalad, 1995).

Portanto, como referem Lawson e Lorenz (1999) a aprendizagem depende do conhecimento tácito partilhado, que surge na empresa mediante o contacto e a confluência de distintos conhecimentos e acrescentam que essa mesma aprendizagem se limita pelo conhecimento prévio.

Lawson e Lorenz (1999) e Keeble e Wilkimson (1999) também consideram a aprendizagem como uma capacidade especial que consiste precisamente em entendê-la como um processo que absorve informação, gera e difunde conhecimentos. Por sua vez, a geração de conhecimento refere-se aos métodos usados para melhorar as competências existentes e desenvolver novas competências.