A investigação realizada neste trabalho procurou mostrar alguns aspectos embutidos na competitividade da indústria de carne suína no Brasil e em Santa Catarina, dando especial atenção para as empresas líderes (Sadia, Perdigão e Cevai). Apesar da menor participação da carne suína no consumo, em relação às outras carnes (bovino, frango), constatou-se que há uma similaridade em sua dinâmica com as dos demais segmentos da indústria. Além da tendência à oligopolização, observou-se um processo de diversificação das empresas líderes, ou seja, estas têm conduzido seus investimentos para a ampliação da capacidade de processamento não apenas da came suína, mas também de outras carnes (especialmente aves) e também direcionando para a produção de rações.
Constatou-se, contudo a competitividade da indústria suinícola em termos de ganhos do mercado internacional está dispersa em pequenas quantidades exportadas, representando uma parcela irrisória da produção nacional, predominantemente de carne in natura, isto em grande parte associado a um mercado internacional bastante bloqueado.
Porém, observou-se que o advento do Mercosul abrirá novas possibilidades de mercado, principalmente para as grandes empresas que estão melhores posicionadas em termos de custos e escala de produção. A partir de meados de 1994, as exportações brasileiras se atenuaram, fundamentalmente devido ao crescimento da demanda interna brasileira, nos níveis médios e baixos, onde cresceu o consumo de produtos derivados. Mesmo assim, o Brasil tem sido um dos principais fornecedores de carne suína para o Mercosul, e principalmente para o mercado argentino, sendo boa parte de carne in natura que passa a ser industrializada pelos frigoríficos argentinos.
Por outro lado, verificou-se que as principais indústrias do setor, localizadas em Santa Catarina, com o intuito de facilitar a entrada de seus produtos nos mercados dos países do Mercosul, têm aberto escritórios comerciais nestes mercados ou implantando joint ventures para distribuir seus produtos, ou até mesmo instalando fábricas e adquirindo empresas do setor.
Constatou-se, também, que o desenvolvimento tecnológico obtido pelas empresas líderes ainda não possibilitou ganhos de competitividade para lhes permitir ter seus produtos lançados no mercado externo. Sendo assim, a disputa entre as empresas se dá, portanto, no contexto do mercado doméstico.
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No mercado interno, a competição entre os capitais dessa indústria pôde ser analisada com a aplicação do modelo de Porter, que contribuiu de modo essencial para a análise da suinocultura catarinense, onde identificou-se as forças competitivas atuantes na evolução da estrutura da indústria.
No que se refere à força competitiva ameaça de novos entrantes, observou-se que o efeito de economias de escala decorrentes do sistema de integração vertical, bem como das estratégias de acumulação das empresas líderes,(via ampliação do tamanho ou aquisição de plantas de outras empresas) e da crescente importância de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e até mesmo em publicidade, assim como o acesso favorável das empresas líderes aos canais de distibuição e a necessidade de capital (para uma empresa ingressar de forma competitiva na indústria), estabeleceram barreiras para as novas empresas que queiram
entrar no mercado.
No que tange à força competitiva rivalidade entre os concorrentes existentes, foi observado uma intensa rivalidade entre as líderes que compõem a indústria, associado aos grandes interesses estratégicos que as empresas tem com os produtos da indústria suinícola.
No entanto, com a crescente importância dos industrializados na produção das empresas líderes, para os quais a imagem da marca passou a ser importante, as estratégias de Marketing vêm se tomando num importante instrumento de concorrência. Além disto, a integração adotada pelas grandes empresas acirrou a rivalidade entre os concorrentes existentes, de modo que sem o sistema integrado fica difícil competir, em razão dos elevados custos.
Contudo, verificou-se que nos mercados de produtos básicos (cortes de suínos), a imagem da marca não foi suficiente para impedir a ocorrência de competição entre as empresas da indústria, refletida em alta concorrência via preço.
No que diz respeito a terceira força competitiva ameaça de produtos
substitutos, no âmbito do mercado nacional, verificou-se que o consumo de carne suína caiu
em relação às outras cames, indicando uma pressão dos produtos substitutos. Isto ocorre em função dos preços elevados da carne suína, e no próprio padrão de consumo alimentar da população brasileira, que privilegia outros tipos de carnes.
Porém, esta pressão dos produtos substitutos, acontece somente paras as empresas que atuam no segmento de produtos básicos, o que não acontece com as grandes empresas, cuja produção se caracteriza na sua maior parte de produtos industrializados. Além
disto, estas empresas atuam também no segmento de carne avícola e também na fabricação de produtos derivados da carne bovina.
Para a quarta força competitiva poder de negociação dos compradores observou-se que, de uma maneira geral, as empresas varejistas representam o principal segmento de distribuição da carne suína junto ao mercado consumidor, aumentando sua participação nas vendas da indústria, tendo assim poder de negociação maior do que os atacadistas. O seu poder intensificou-se devido a concentração do setor varejista de alimentos, com ò surgimento e expansão dos supermercados. O elevado poder de barganha dos supermercados acentuou-se em função das grandes quantidades de produtos que são adquiridas e, das baixas margens de lucro obtidas com os produtos da indústria suinícola.
Por sua vez, a grande tática das empresas líderes para satisfazer as exigências dos consumidores, na medida em que o consumo de carne suína passou a ser determinada por produtos industrializados, é o investimento em genética, dando ênfase ao baixo teor de colesterol da carne do suíno.
E finalmente, no tocante a quinta força competitiva, para diminuir o poder de
negociação dos fornecedores, visto que os problemas de alimentação representam 70% dos
custos da suinocultura, a saída encontrada pelas líderes foi a evolução tecnológica e a diversificação vertical, que possibilitou as mesmas a obterem rações, além das possibilidades de deslocamento para o Centro-Oeste, onde os custos de matérias-primas são inferiores, e a própria integração do Mercosul, na medida em que as empresas podem se aproveitar da competitividade da Argentina, que tem custos mais baixos, sobretudo do milho.
Paralelamente a isto, observou-se que as empresas estudadas nesta pesquisa procuram se adaptar ao Padrão de Concorrência vigente na indústria, mediante a formulação de estratégias competitivas. As estratégias adotadas pelas empresas foram: a busca de vantagem de custo, a diferenciação de produtos, a diversificação das atividades, a integração vertical e a cooperação com outras empresas.
A estratégia de liderança de custo esteve presente na busca de economias de escala, no processo de centralização de capitais e principalmente no progresso tecnológico. Um tipo de economia de escala utilizada por estas empresas principalmente a partir dos anos 80, foi a ampliação do tamanho das plantas e instalação de novas unidades combinadas com a aquisição de pequenos e médios frigoríficos, que permitiram a redução no custo de transporte Xpara^tendèTaos principais mercados) e a especialização de cada unidade em um determinado
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tipo de produção, consolidando a liderança e a elevação da participação das líderes no mercado nacional.
Outras economias conquistadas estão associadas a economias de escopo e monetárias. E, finalmente, para alcançar liderança no custo total, atualmente as estratégias adotadas pelas empresas líderes têm-se caracterizado pela intensa modernização de equipamentos e por um grande volume de investimentos em P&D.
A estratégia de diferenciação, intensificou-se na indústria, a partir da década de 80, baseando-se no lançamento de produtos industrializados, novas embalagens, aumento dos gastos com publicidade e promoções nos postos de venda. Como parte preponderante do abate de suínos, estimada ao redor de 70% do total, é consumida sob a forma de produtos processados, cresceu a importância das marcas como elementos diferenciadores entre as empresas. Mais ainda, verificou-se que as empresas centralizadoras além de manter a marca, já conhecida pelo consumidor, facilitando assim sua penetração em determinadas faixas de mercado, realizam importantes avanços em pesquisa, principalmente em genética, como forma de adaptar a carne suína às características desejadas pelos consumidores, permitindo, assim, um maior controle da qualidade e rendimento da matéria-prima.
A diversificação para outras atividades conjugada com a estratégia de integração vertical, solidificou as vantagens competitivas para as empresas líderes, que se preocuparam em permanecer próximas às bases tecnológicas e áreas de comercialização no qual atuavam, obtendo assim, ganhos sinérgicos que proporcionaram o aumento do grau de oligopolização na indústria.
Constatou-se também que as grandes empresas, vem adotando crescentemente a cooperação com outras empresas (nacionais e estrangeiras) com o objetivo de aumentar sua competitividade. Os fatores que motivaram a adoção desta estratégia foram: acesso a novos mercados e canais de distribuição, redução de riscos, absorção de tecnologia, economias de escala e escopo e complementariedade de ativos.
Pelo exposto no trabalho, conclui-se que as empresas estudadas, através da aplicação das estratégias competitivas mencionadas, tem conquistado posições de lideranças na indústria. Assim sendo, pode-se afirmar que elas servem de modelo para as demais empresas da indústria, ou seja, as empresas que desejarem alcançar o sucesso no setor, deveriam adotar estratégias semelhantes àquelas implementadas pelas líderes. Por consequência, as empresas líderes (Sadia, Perdigão e Cevai) tem um papel ativo na determinação do Padrão de Concorrência da Indústria Suinícola.
Para a realização de trabalhos futuros poderiam ser desenvolvidos e aprofundados temas dentro do referido setor, buscando analisar a inserção das empresas de menor porte na estrutura de mercado da indústria suinícola, verificando as estratégias adotadas por estas empresas, como forma de participar do mercado, e, ao mesmo tempo, direcionar-se à busca de novos mercados que se constituem em nichos não preenchidos pelas grandes empresas.
Poderia-se, também, estudar com mais atenção a questão do desenvolvimento da genética na suinocultura, bem como os avanços em biotecnologia que permitem uma maior eficiência e aumento de produtividade na indústria alimentar.
Seria interessante ainda o desenvolvimento de estudos específicos para cada uma das cinco forças competitivas, o que implicaria neste caso, a avaliação de todo o complexo agroindustrial.
Por último, os resultados da pesquisa aqui concluída permite deduzir que os fatores determinantes das cinco forças competitivas podem também ser entendidos como componentes do padrão de concorrência. Neste sentido, toma-se necessário analisar as relações conceituais e empíricas entre o modelo de Porter e a noção de Padrão de Concorrência. A agroindústria de suínos é um bom caso para isso.