AS DEZ MAIORES EMPRESAS DA INDÚSTRIA SUINÍCOLA, SEGUNDO O ABATE REALIZADO 1980/1990.

Empresas 1980 Empresas 1985 Empresas 1990

Sadia 1423785 Sadia 1436449 Sadia 1800000

Perdigão 753070 Perdigão 945891 Perdigão 1121978

Santarrosense 360000 Coopercentral 578032 Coopercentral 643000

Chapecó 348836 Cevai/Seara 468964 Cevai 666250

Damo 316940 Chapecó 420406 Chapecó 523179

Coopercentral 312066 Santarrosense 261009 Prenda 342637

Cevai/Seara 207898 Comabra 219726 Coop.Sudoeste 327797

Comabra 203757 Damo 216644 Coop.Lat.Paraná 231243

Ideal 194349 Coop.Sudoeste 194421 Riosulense 209241

Sarandi 164692 Sul Catarinense 153512 Damo 201588

Fonte: Adaptado de Ipardes (1994)

Este processo de oligopolização foi determinante das estratégias de incorporação de novas tecnologias como também pelas aquisições de empresas. Sendo assim, iniciou-se uma tendência de expansão e de intensidade da concorrência entre as líderes no contexto do mercado nacional, assentada no maior grau de diversificação e reconcentração na

área de especialização, combinada às crescentes dificuldades encontradas em competir no mercado internacional bastante bloqueado.

Um outro indicador é a diferenciação de produtos, que proporciona, às empresas que a praticam, lealdade de parcela dos consumidores, o que gera um isolamento contra a concorrência.

Verifica-se que no decorrer dos anos 70, inicia-se um processo de alteração na estrutura de oferta direcionada para o desenvolvimento de produtos com maior grau de elaboração. Esta estratégia incluia também a preocupação com a obtenção de matéria-prima. Em primeiro lugar, estava a necessidade do desenvolvimento de raças produtoras de carne em lugar das produtoras de banha, e em segundo, a necessidade de garantir um fluxo constante e suficiente de animais para abate, cuja criação se fazia principalmente em pequenas propriedades rurais combinadas com a produção de culturas agrícolas como o milho, utilizado como alimento básico para os suínos. Contudo os produtos industrializados representavam cerca de 50% da produção interna.

No decorrer da década de 80 acelerou-se as possibilidades de diferenciação de produtos, em função dos avanços tecnológicos, da participação das empresas no mercado internacional (introduzindo no mercado novos produtos), as alterações nos hábitos de consumo, modificações nos setores de serviços de alimentação, através do atendimento a mercados específicos, como é o mercado institucional (cozinhas industriais, restaurantes, hospitais, lanchonetes) e as redes de refeições rápidas.

É importante destacar que a diferenciação de produto teve suas possibilidades ampliadas com a absorção de novas tecnologias em termos de equipamentos, interligando as etapas do processo produtivo, traduzindo-se numa ampliação da linha de produtos, determinando que a entrada de novas empresas ficasse restrita aos segmentos de mercado de produtos mais simples.

Porém, nos mercados de produtos básicos (cortes de suínos), a imagem da marca não foi suficiente para impedir a ocorrência de alta competição entre as empresas da indústria, refletida em alta concorrência via preços.

Com relação ao fator concorrentes divergentes, observa-se que na indústria suinícola as estratégias das empresas líderes apresentam diferenças no que se refere às estratégias adotadas pelas pequenas e médias empresas do setor. Estas diferenças estão relacionadas a mercados atendidos, produtos, serviços, canais de distribuição, qualidade dos produtos e política de marcas.

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Conforme Porter (1986) na maioria das indústrias existe empresas que adotam estratégias competitivas diferentes. A adoção de estratégias competitivas diversas origina grupos com interesses estratégicos diferenciados dentro de uma indústria, ou seja, “grupos

estratégicos”.

Desta forma, ao mesmo tempo que estas grandes empresas apresentam divergências quanto aos aspectos mencionados acima em relação às empresas de menor porte, elas apresentam bastante homogeneidade entre si no que concerne às suas tecnologias de processos e produtos, a ampla variedade de produtos oferecidos, aos elevados gastos em publicidade, a atuação em mercados geográficos maiores e a utilização dos supermercados como principal canal de distribuição dos seus produtos. Isto permite o estabelecimento de acordos entre estas empresas para o estabelecimento da competição no grupo.

Por outro lado, estas empresas competem com estratégias divergentes das empresas de menor porte, que fazem parte de outros grupos estratégicos da indústria, aos quais participam do mercado em menor proporção em função das assimetrias tecnológicas, de sua menor capacidade produtiva e da impossibilidade de conseguirem importantes ganhos de escala na produção, distribuição e comercialização de seus produtos.

Assim sendo, na medida em que as pequenas e médias empresas podem competir com grandes somente nos produtos mais simples, pode-se concluir que: “é nos

segmentos de mercado atendidos por estes produtos é que se daria as maiores dificuldades para as firmas firmarem acordos sobre as "regras do jogo”, devido às diferentes estratégias praticadas pelas firmas dos dois grupos, o que conduziria a uma alta rivalidade no segmento”(Carvalho Jr, 1997, p. 98).

Contudo, a maior oligopolização na indústria não exclui a presença de uma intensa rivalidade, a qual, ao invés de travar-se entre todas as empresas que compõem a indústria, é estabelecida fundamentalmente entre as líderes.

Além disto, outra característica da indústria que evidencia alta competitividade são os grandes interesses estratégicos por parte das empresas líderes que atuam na indústria de carne suína, em decorrência do fato de que parte do seu faturamento provém dos produtos derivados de suíno16. Tal fato faz com que estas empresas, para conseguirem estabelecer uma posição no mercado, sacrifiquem sua lucratividade. O mesmo acontece com as pequenas e médias empresas que, no esforço para a manutenção de sua posição no mercado, operam com

16 Na composição do faturamento da Sadia, verifica-se que a participação dos segm entos de suinos e industrializados era de 39% em 1991 e, para a Perdigão a participação do segmento de suinos era de 41,7%em 1994 (Carvalho Jr, 1997).

subutilização da capacidade produtiva, o que por si só indica curvas de custos mais elevadas e conseqüentemente baixas margens de lucro.

7.3 - Ameaça de Produtos Substitutos

A terceira força competitiva é representada pela ameaça de produtos substitutos. Segundo Porter (1986), eles reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro.

Os substitutos afetam a demanda de um ou mais produtos de uma indústria pelo preço favorável e pela qualidade, uma vez que estes dois atributos melhoram as condições de

satisfação das necessidades do comprador.

No mercado nacional verifica-se que a participação do consumo de carne suína caiu em relação às outras carnes, porém o mesmo não aconteceu no restante do mundo.

Enquanto países desenvolvidos como Alemanha, Holanda e Dinamarca têm neste produto a base do fornecimento de proteínas a seus habitantes, chegando o consumo per capita, em alguns países, a mais de 50 Kg por ano, bem como países de baixa renda como a China tem a carne suína como a mais consumida, com consumo per capita de 17,1 Kg por ano, no Brasil o consumo de carne suína manteve-se estável ao longo das décadas de 70 e 80 há mais de dez anos, não chegando a atingir 8 Kg per capita/ano, e somente a partir de 1994 teve um relativo incremento.

Neste sentido, os produtos substitutos, bovinos e frangos, exercem pressão sobre a carne suína. A carne de frango na década de 70 representava apenas 6,9% do consumo total dos três tipos de carnes e era a carne menos consumida. Nos anos 90 a carne de frango passou por um considerável incremento no consumo, alcançando expressivos 38,4% em 1996. Por sua vez, a carne suína cai de 24,4% para 15,0% do consumo na década de 90, ao passo que a carne bovina cai de 68,7% para 46, 6% em 1996.

TABELA 22

PARTICIPAÇÃO DAS CARNES DE FRANGO, SUÍNO E BOVINO NO CONSUMO