Configuração Inicial dos Recursos

No momento da aquisição os recursos da subsidiária estavam distribuídos nas bases operacionais, cujas instalações estavam localizadas no Rio de Janeiro, Porto Alegre e São Paulo, consistindo no maior complexo de manutenção de aeronaves da América do Sul. A localização das bases pode ser considerada privilegiada por estarem situadas em um país emergente com mercado em crescimento. A base localizada no Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, ocupando uma área de 200.000m2, abriga o maior hangar do hemisfério sul (onde era realizada a manutenção de toda a frota da controladora anterior- a Varig), incluindo checks "C" e "D", especialmente dos wide-body, um banco de provas de motores (operado em conjunto com a GE) capaz de testar turbinas de até 100,000lb de empuxo, e um almoxarifado com peças de reposição para todos os tipos de aviões da frota que a controladora anterior operava. A base da empresa situada em Porto Alegre, ocupa uma área total de 205.000m2, existindo, ainda instalações de porte em São Paulo, no Aeroporto de Congonhas e Guarulhos, destinadas ao atendimento da aviação corporativa e regional. As bases possuíam oficinas de componentes muito abrangentes e completas.

A subsidiária contava com 4.800 funcionários, sendo que na área técnica eram habilitados pelas autoridades aeronáuticas. Os salários da mão de obra eram inferiores aos praticados na Europa. A marca da empresa adquirida ‘VEM ’ era reconhecida internacionalmente pelo mercado e sinônimo de excelência na prestação de serviços de

manutenção aeronáutica para a aviação comercial, militar e corporativa. Nas palavras dos entrevistados 6 (E6) e 2 (E2):

[...] as instalações tanto no RJ quanto em Porto Alegre elas são instalações assim com uma dimensão muito boa em termos de área e possibilidade de crescimento [...]

(E6)

[...] ela não tinha... manutenção de muitos componentes [...] ela tem hoje uma possibilidade de se expandir... por que ela tem uma limitação grande [...] a mão de obra especializada a TAP pegou pronta aqui [...] para Porto Alegre ela tem a opção de usar os hangares aqui sem pagar [...] (E2)

Considerando a situação inicial dos recursos evidenciada, pode-se identificar que as competências organizacionais estavam mais voltadas às operações, concentrando-se em atender aos requisitos das certificações existentes, tais como a manutenção das frotas Boeing e EMBRAER, bem como a manutenção a alguns tipos de motores turbo-hélice e vários tipos de trens de pouso, diversos componentes elétricos. Cabe destacar a competência oficinal existente na subsidiária, especialmente em relação à manutenção de trem de pouso, que a concorrência não possuía. Essas competências enfatizavam principalmente a realização de serviços com qualidade. As principais capacidades básicas da subsidiária são a realização dos serviços com qualidade, e o cumprimento de prazos contratados com os clientes. O Entrevistado 1 (E1) ressalta os recursos da subsidiária:

[...] o preço da própria mão de obra... outro recurso com eu disse... é a própria infra estrutura... a infra estrutura preparada...montada... as especificações de todo corpo técnico que já existe aqui... da própria empresa... [...] o espaço disponível para trabalhar com o cliente... em Lisboa já estávamos a ficar muito estagnados [... ] (E1)

Os Entrevistados 3 (E3) e 8 (E8) evidenciam as capacidades da subsidiária que possibilitam a complementação dos serviços oferecidos pela matriz em Lisboa:

[...] capacidades que não tínhamos na Europa... temos a oficina trem de pouso...não existe em Lisboa...aqui existe e é muito forte... outra grande vantagem é que aqui tem uma tradição BOEING... muito grande... e em Lisboa era tudo AIRBUS...por tanto são complementares... e ...em termos de infraestrutura o hangar do Rio e os hangares de Porto Alegre são melhores do que qualquer outros hangares que existam no Brasil...e por tanto ai existe um infra estrutura criada [...] (E3)

[...] na época se achava muito interessante a possibilidade de ter a complementaridade nas capacidades... então com a aquisição... ...Lisboa seria o centro de excelência em AIRBUS enquanto o Brasil seria focado na parte BOEING e EMBRAER... Nós tínhamos capacidade EMBRAER e já desde aquela época desejávamos expandir as capacidades EMBRAER... Então na época se enxergava com muito bons olhos a possibilidade de complementaridade ou seja poder oferecer praticamente qualquer

produto no mercado ... Independente do fabricante, ou seja... de um lado ou de outro os produtos estariam cobertos [...] (E 8)

Buscando identificar os recursos que sustentam as competências e capacidades da empresa, foi solicitado aos gestores da empresa que identificassem por ordem de importância os recursos que consideravam muito importantes. Os recursos considerados pelos entrevistados como de maior importância foram os seguintes:

Recursos Tangíveis: gestores e funcionários qualificados, instalações, recursos financeiros, sistemas de coordenação e controle, equipamentos, sistemas de planejamento, estrutura organizacional, acesso a insumos e localização;

Recursos Intangíveis: know-how dos empregados, contratos, licenças (certificações), percepção de serviços, habilidades para gerir mudanças, percepção de qualidade, reputação e redes de relacionamento.

O critério utilizado para identificar os recursos foi a frequência com que eles foram indicados. Por ordem de importância identificou-se a predominância dos recursos intangíveis nas primeiras posições: know-how dos empregados, contratos, licenças (certificações).

Complementarmente foi realizada uma consulta de frequência de palavras usando o software NVivo 9. (Figura 25).

Figura 25: Recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária

600 à a300 acesso acho ainda além ao aos brasil brasileiro capacidade certificadas cliente clientes com como competência conhecimento conta contratos controle coordenação da das de do dos e é eles em embraer empregados empresas então equipamentos erj está estar estrutura eu fato financeiros financiamentos físicos fornecedores funcionários gente gerir gestores governamentais grandes habilidade how importantes instalações insumos isso know licenças localização m mais manutenção mão mil mudanças muito na nível nós o obra oficinas organizacional os outros para percepção planejamento qualidade qualificados que recursos redes relacionamento reputação são serviço serviços sistemas tangíveis tap tem tu um uma

Fonte: Nuvem de Termos extraída do Relatório ‘Consulta de Frequência de Palavras’

O Entrevistado 6 (E6) evidencia a complementaridade das capacitações da matriz e da subsidiária e ressalta a importância das instalações que poderiam contribuir para o processo de expansão da empresa multinacional:

[...] de certa forma complementavam o tipo de serviço de manutenção feito pela TAP em Lisboa [...] no Brasil a nossa experiência maior de manutenção era com a linha Boeing [...] as instalações tanto no RJ quanto em Porto Alegre elas são instalações

assim com uma dimensão muito boa em termos de área e possibilidade de crescimento [...] (E6)

Questionado sobre os recursos que sustentam as capacidades, o entrevistado 1 ilustrou com a seguinte equação: capacidades operacionais = infraestrutura + pessoas + certificações.

Após a identificação dos recursos considerados mais importantes, os entrevistados foram solicitados a avaliá-los em termos de valor, raridade, imitabilidade e facilidade de substituição. Os entrevistados identificaram os que mais contribuem para a vantagem competitiva (Quadro 8).

Quadro 8: Análise dos recursos da MRO Brasil (continua)

RECURSO Valor Raridade Imitabilidade Facilidade de

subsitituição Licenças

(certificações)

Muito valiosas, abrangem linha Boeing e diversos outros

componentes

Raras, porque envolvem

conhecimentos e habilidades técnicas certificadas.

Difíceis de imitar, porque precisa de infra-estrutura humana e material de acordo com as exigências das autoridades aeronáuticas.

Difícil de substituir significa deixar de atender o mercado.

Quadro 8: Análise dos recursos da MRO Brasil (conclusão)

RECURSO Valor Raridade Imitabilidade Facilidade de

subsitituição

Gestores e

funcionários qualificados

Valiosos,

conhecem o

contexto local.

Raro em função

dos de

conhecimentos específicos do negócio e do contexto local

Difícil de imitar porque envolvem competências individuais

Difícil de substituir, porque é preciso buscar na concorrência ou trazer de Lisboa.

Know-how dos empregados

Muito valioso, demoram muitos

anos para

desenvolver.

Escasso, há pouca disponibilidade no mercado brasileiro

Muito difícil de imitar, envolve conhecimento tácito.

Muito difícil de substituir, porque é difícil de desenvolver em pouco tempo.

Instalações Muito valiosas, o maior complexo da América do Sul.

Raras, precisam atender

rigorosamente

todas as

especificações exigidas pelos órgãos

reguladores.

Difícil de imitar porque estão organizadas de forma peculiar pelos gestores.

Difícil de substituir, porque o processo de desenvolvimento de infra-estrutura é complexo.

Percepção de qualidade

Muito valiosa decorrente da controladora anterior

Rara (difícil de desenvolver com clientes fora da América do Sul)

Difícil de imitar Difícil de substituir

Contratos Muito valiosos,

garantem a

sustentabilidade econômica do negócio.

Raros, porque as operações estão voltadas para apoio interno.

Difícil de imitar em função da versatilidade de serviços que a empresa oferece.

Difíceis de substituir, envolvem negociações complexas.

Sistemas de planejamento

Valiosos,

possibilitam a

análise da

Raros, difíceis de desenvolver de acordo com as

Difícil de imitar em função das peculiaridades

Difícil de substituir porque demora para ser desenvolvido e ajustado.

capacidade operacional para o atendimento da demanda.

necessidades organizacionais.

organizacionais

Equipamentos Valiosos, apoiam as competências humanas

Não são raros Fáceis Difículdade relativa para substiuir

Recursos financeiros

Muito valiosos para

Escassos, muitas dívidas

Não se aplica Não se aplica Reputação Valiosa decorrente

da antiga

controladora

Rara, porque demora anos para ser contruída.

Difícil de imitar, é específica à cultura

organizacional da empresa.

Não tem como substituir.

Fonte: elaborado pela autora

Considerando os recursos, capacidades e competências identificados na empresa e na subsidiária brasileira, pode-se identificar as quatro condições para que o modelo baseado em recursos leve à vantagem competitiva (PETERAFF, 1993):

• Heterogeneidade dos recursos: ao realizar o investimento direto externo a TAP passa a usufruir de recursos superiores à concorrêcia;

• Limites ex post à competição: a TAP após a aquisição passa a ter capacidade para acentuar as especificidades de seus recursos, dificultando a imitação e a substituição no longo prazo;

• Mobilidade imperfeita: após a aquisição, a TAP pode utilizar os recursos da subsidiária de forma combinada com a unidade de Lisboa, dificultando a imitação;

• Limites ex ante a competição: com a aquisição a TAP se antecipa à concorrência na posse dos recursos estratégicos da subsidiária que permite acessar os mercados da América do Sul, especialmente o brasilero, que tem uma projeção de crescimento, o que pode conferir posição superior às demais firmas.

Após a aquisição, a subsidiária passou por um processo de transformação organizacional, no qual houve uma reconfiguração de recursos que ocorreu ao longo da história, A trajetória da subsidiária após a aquisição é descrita a seguir buscando a compreensão do processo de reconfiguração dos recursos, que é um dos objetivos específicos do estudo,