Resourcing

Quadro 09: Alterações nos recursos da subsidiária (Conclusão)

TRAJETÓRIA RECURSOS/

-2005- Subsidiária controlada pela VARIG

-2006- TAP assume 50%

do controle da subsidiária

-2007- TAP amplia

para 90%

controle da subsidiária

-2008- Diagnóstico organizacional

-2009- Transformação

organizativa

-2010- Desenvolvimento

de ações estruturantes

-2011- Novo modelo

de gestão

Percepção de qualidade

Elevado nível de qualidade (Six Sigma)

Elevada (depoimento

Engenheiro Desenvolvimento de Manufatura da EMBRAER)

Elevada (depoimento Engenheiro Componentes LAN)

Elevada (depoimento Força Aérea Chile)

Elevada (depoimento Diretor Técnico da Air Transat)

Elevada (depoimento Diretor Técnico Azul)

Elevada (depoimento Presidente da White Jets)

Habilidade para gerir mudanças

Foco no cliente interno

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo Percepção de

serviço

Revisão completa de aeronave em um mesmo parque, sem envolver o envio de equipamentos para outros locais, mas limitada às frotas da controladora anterior.

Revisão completa de aeronave em um mesmo parque, sem envolver o

envio de

equipamentos para outros locais, mas limitada às frotas da controladora anterior.

Ampliação dos serviços:

A300-600 e A310 (FAA)

Ampliação dos serviços: A310 (EASA); A300-600 (EASA);

motores da série

CFM 56-3

(ANAC);

Certificação em Boeing 777 (FAA); F28-MK 100 (ANAC);

Ampliação dos serviços: EASA e FAA para Airbus A330/A340;

Certificação da

FAA para

EMBRAER 170-190

Empresa do Ano em Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2010.

Empresa do

Ano em

Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2011.

Outros Marca Varig

Engenharia e Manutenção

Marca VEM Marca TAP Marca TAP Marca TAP Marca TAP Marca TAP

Fonte: Elaborado pela autora baseado nas entrevistas com gestores e nas notícias divulgadas o no site da TAP (2012).

Considerando a transformação dos recursos da subsidiária ao longo do tempo, podem-se obpodem-servar os ciclos de resourcing a podem-seguir.

Em 2007 a TAP amplia a participação de 90% na subsidiária brasileira e dá continuidade ao processo de reestruturação da VEM, objetivando aproveitar as oportunidades de negócio na América Latina. Para tanto, a TAP dotou a subsidiária brasileira com a estrutura financeira adequada ao plano de recuperação já em execução e alterou a estrutura organizacional, passando para quatro o número de vice-presidências da subsidiária: Marketing e Vendas, Operações, Logística e Administração e Finanças. Há também a ampliação de contratos com clientes e novas certificações. A percepção de qualidade permance elevada. Há a criação do Programa de Cargos e Salários. A subsidiária passa a assumir a marca da controladora.

No ano de 2008 a TAP efetua um diagnóstico organizacional aprofundado e efetua mais uma série de alterações em processos e sistemas. Seiscentas atividades são modificadas, o que viabiliza a ampliação das certificações e contratos, bem como a melhoria da percepção da qualidade e dos serviços. Os 4800 funcionários são reduzidos a 2572.

A decisão da TAP em reestruturar a subsidiária corresponde à ação presente no ciclo de resourcing. É a partir dessa ação que os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso por parte do novo controlador acionário, passando a ativar esquemas para o alcance dos seus objetivos estratégicos e que originam a primeira reconfiguração de recursos (FELDMAN, 2004). A Figura 29 ilustra o primeiro ciclo de resourcing.

Figura 29: 1º Ciclo de Resourcing 2006-2008

Fonte: Elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

A reconfiguração dos recursos ocorrida nesse primeiro ciclo pode ser desdobrada em ciclos menores, onde é possível observar melhor a dinamicidade dos recursos. Desta forma, pode-se identificar micro ciclos em 2006, 2007 e 2008. No micro ciclo do período de 2006 a decisão da TAP em assumir a gestão corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing a partir do qual ocorre a primeira micro reconfiguração dos recursos da subsidiária

(FELDMAN, 2004). Os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso por parte do novo controlador acionário e passam a ativar esquemas para mudar o foco do negócio da subsisdiária que era de apoio às operações de companhia aérea para uma MRO independente (FELDMAN, 2004). A figura 30 ilustra o primeiro micro ciclo de resourcing.

Figura 30: Micro Ciclo de Resourcing 2006

Fonte: Elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

No micro ciclo do período de 2007 a decisão da TAP em ampliar o controle acionário e a gestão da subsidiária corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing (FELDMAN, 2004). A partir dessa ação ocorre a segunda micro reconfiguração dos recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária que, colocados em uso por parte do novo controlador acionário, passam a ativar esquemas para integrar a subsidiária ao negócio de MRO da TAP (FELDMAN, 2004). A figura 31 ilustra o segundo micro ciclo de resourcing.

Figura 31: Micro Ciclo de Resourcing 2007

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

No micro ciclo do período de 2008 a decisão da TAP em realizar um aprofundado diagnóstico organizacional corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing (FELDMAN, 2004). A partir dessa ação ocorre a terceira micro reconfiguração dos recursos

da subsidiária que, colocados em uso, passam a ativar esquemas para a reestruturação da subsidiária (FELDMAN, 2004). A figura 32 ilustra o terceiro micro ciclo de resourcing.

Figura 32: Micro Ciclo de Resourcing 2008

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

O segundo ciclo de resourcing ocorreu a partir de 2009. Esse ano é permeado pela incerteza em função da contração econômica e crise financeira em escala internacional. A TAP prosseguiu sua estratégia de redução de custos e consolidação da expansão para as suas infraestruturas no Brasil (TAP, 2009, p.48). A empresa realizou uma profunda transformação nas unidades do negócio Manutenção e Engenharia e integrou as unidades de manutenção de Portugal e do Brasil, que passaram a constituir uma entidade e a compartilhar uma marca comum. A subsidiária permaneceu líder na América do Sul no segmento de manutenção de aeronaves e componentes. Há um aporte financeiro destinado à recuperação das instalações físicas e equipamentos, objetivando a ampliação das certificações. O leque de negócios da empresa aumenta (TAP M&E BRASIL, 2009). Há mudanças na gestão e Nestor Koch assume como diretor-presidente.

No ano de 2010 a subsidiária passou a desenvolver ações estruturantes buscando a sustentação das mudanças. Destaca-se a qualificação da subsidiária como centro de serviços autorizados da Embraer e a parceria estratégica com a Pratt & Whitney, o que evidencia a evolução da subsidiária. Além disso, há a implantação do Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO). A TAP Portugal passou a utilizar as instalações da base do Rio de Janeiro para a manutenção de suas aeronves, expandindo suas capacidades. O reajustamento do modelo de gestão introduziu alterações no Conselho de Administração Executivo (CAE) da TAP com a inclusão de um Comitê de Coordenação de Manutenção e Engenharia (CCME) e a subsituição do Vice-Presidente de Operações da subsidiária. O Conselho de Administração da subsidiária passou a ser composto pelo membro do CAE Luís

Rodrigues (presidente), Nestor Koch, diretor-presidente da TAP M&E Brasil, e Teresa Lopes, diretora de Finanças da TAP.

O ano de 2011 foi caracterizado pela melhoria contínua da reputação da subsidiária, que foi eleita, pelo segundo ano consecutivo, "a melhor do Brasil" na categoria Empresa do Ano em Manutenção Aeronáutica (MRO-Maintenance, Repair & Overhaul), pelo Prêmio Avião Revue 2011 (TAP M&E BRASIL, 2011) e pela certificação da DIRMAB (Diretoria de Material Aeronáutico e Bélico) para realizar serviços de inspeções periódicas nas aeronaves F-5E da Força Aérea Brasileira (TAP, 2011). Para conseguir esta certificação, a TAP M&E Brasil teve de cumprir várias exigências técnicas, que ocasionaram alterações nos seus recursos tangíveis e intangíveis, tais como: a obtenção de publicações técnicas, a aquisição de ferramentas específicas e de equipamentos especiais, a adequação das instalações e a qualificação de engenheiros e técnicos de manutenção aeronáutica (TAP, 2011). Além disso, pode-se destacar a ampliação da carteira de clientes com o primeiro Check C em uma aeronave da WhiteJets. A empresa passa a contar com 2.230 funcionários. Sendo assim há a consolidação do novo modelo de gestão da subsidiária.

A decisão da TAP M&E Brasil em realizar a transformação organizativa corresponde à ação presente no segundo ciclo de resourcing. É a partir dessa ação que os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso, passando a ativar esquemas para o alcance dos seus objetivos estratégicos de consolidação do novo modelo de gestão da subsidiária e que originam a segunda reconfiguração de recursos (FELDMAN, 2004). A Figura 33 ilustra o segundo ciclo de resourcing.

Figura 33: 2º Ciclo de Resourcing

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

A reconfiguração dos recursos ocorrida nesse segundo ciclo de resourcing pode ser desdobrada em ciclos menores, onde é possível observar melhor a dinamicidade dos recursos.

Desta forma, pode-se identificar micro ciclos em 2009, 2010 e 2011.

No micro ciclo do período de 2009 a decisão da TAP M&E Brasil em realizar a transformação organizativa corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing a partir do qual ocorre a primeira micro reconfiguração dos recursos da subsidiária desse ciclo (FELDMAN, 2004). Os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso por parte do novo controlador acionário e passam a ativar esquemas para mudar o modelo de gestão da subsisdiária (FELDMAN, 2004). A figura 34 ilustra o primeiro micro ciclo de resourcing em 2009.

Figura 34: Micro Ciclo de Resourcing 2009

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

No micro ciclo do período de 2010 a decisão da TAP M&E Brasil em desenvolver ações estruturantes corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing a partir do qual ocorre o segundo micro ciclo de reconfiguração dos recursos da subsidiária (FELDMAN, 2004). Os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso e passam a ativar esquemas para o reajustamento do modelo de gestão da subsisdiária (FELDMAN, 2004). A figura 35 ilustra o primeiro micro ciclo de resourcing em 2010.

Figura 35: Micro Ciclo de Resourcing 2010

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

No micro ciclo do período de 2011 a decisão da TAP em ampliar a base de clientes corresponde à ação presente no micro ciclo de resourcing a partir do qual ocorre a terceira micro reconfiguração dos recursos da subsidiária desse ciclo (FELDMAN, 2004). Os recursos tangíveis e intangíveis da subsidiária são colocados em uso e passam a ativar esquemas para consolidar o novo modelo de gestão da subsisdiária (FELDMAN, 2004). A figura 36 ilustra o terceiro micro ciclo de resourcing em 2011.

Figura 36: Micro Ciclo de Resourcing 2011

Fonte: elaborada pela autora baseada em Feldman (2004).

Considerando as alterações dos recursos identificadas no período de 2006 a 2011, pode-se identificar que a TAP transferiu diversos recursos para a subsidiária ao longo da sua trajetória que possibilitaram concretizar um novo modelo de gestão. Dentre eles, destacam-se os recursos financeiros, a equipe técnica que “capitaneou” o processo de transformação organizativa, o know-how para a realização de manutenção de alguns modelos de aeronaves Airbus (que demoraria anos para ser desenvolvido de forma independente pela subsidiária).

Observa-se, assim, que a empresa multinacional pode transferir vantagens de propriedade para

a subsidiária ao longo do tempo, influenciando sua reconfiguração de recursos e competências.

Durante a trajetória da subsidiária no período de 2006 a 2011 foi possível identificar que aspectos do ambiente externo do contexto internacional e nacional que envolve a subsidiária influenciaram a reconfiguração dos recursos. Considerando o objetivo do estudo, é analisada a seguir a influência dos fatores institucionais (descritos no item 5.4.6.2) na reconfiguração dos recursos da subsidiária.