Vantagens Específicas de Propriedade do Grupo TAP

Ao realizar investimento direto externo, a empresa buscou ampliar suas vantagens especificas de propriedade. No país de origem, podem-se destacar, dentre outras, como vantagens específicas do Grupo TAP, a base operacional de Lisboa que, devido ao seu posicionamento geográfico, constitui uma plataforma de acesso privilegiado a mercados localizados em outros Continentes bem como a operação da empresa no aeroporto do Porto, que atua em uma lógica de 2º hub operacional (RELATÓRIO ANUAL, 2010). Além disso, a empresa se destaca como a transportadora europeia líder no transporte de passageiros para o Brasil.

De acordo com o Relatório Anual (TAP, 2010), pode-se identificar também a flexibilidade da empresa para se ajustar aos desafios do ambiente externo como uma importante capacidade. O entrevistado 3 (E3) diferencia as capacidades básicas das capacidades estratégicas:

[...] o básico é ter uma ligação de aviões domésticos dentro de Portugal e ...ilhas...

Madeira ...Açores... continuar com ligação a Europa... por que a Europa acaba por ser fundamental pra nós ...e manter uma atividade de longo curso ... que ...seja sustentada também pelas rotas europeias e ter um hub...Acho que o brilhante da TAP foi criar um hub em Lisboa geograficamente... [...] do ponto de vista global foi uma vantagem enorme pra TAP... porque ...por que nos deu ... a ligação ao Atlântico Norte...África e Atlântico Sul... [...] (E3).

Considera-se, assim, que as capacidades básicas do Grupo TAP são o transporte de passageiros e cargas (transporte aéreo) e a prestação de serviços a terceiros em Manutenção e Engenharia em aeronaves, que podem ser desdobradas na capacidade de operação de voos (pontualidade/regularidade/horas de voo) e de vendas de serviços de manutenção (qualidade/confiabilidade/segurança/preço competitivo). O Relatório Anual (2010) destaca a capacidade de operação aérea da empresa e a frota de aviões como ativo importante:

No desenvolvimento da sua actividade, a TAP Portugal, conjuntamente com os seus parceiros, disponibilizava, a 31 de Dezembro, aos seus passageiros e clientes de carga, o acesso a 163 cidades, 64 em avião próprio, das quais 80 se localizam na Europa, 56 nas Américas e as restantes em outros continentes. No final de 2010, a Empresa transportou 9,1 milhões de passageiros e 94,2 milhares de tons. de carga e correio (TAP, 2010, p.28).

O entrevistado 2 (E2) ressalta: “ a TAP é a segunda empresa mais segura do mundo”.

Esses achados estão coerentes com Amit e Schoemaker (1993) e Mills et al (2003) onde as capacidades derivam das formas pelas quais os recursos são utilizados através dos processos organizacionais para obter um resultado desejado.

O Relatório Anual (2010) evidencia a aquisição da Companhia Portugália em 2007, que contribuiu para que a Companhia adquirisse a capacidade de captar tráfego regional para a sua rede de operação, criando sinergias e reforçando a sua posição competitiva a nível internacional. O entrevistado 3 (E3) acrescenta quanto as capacidades, do Grupo TAP:

[...] tem uma marca forte...muito forte ...a marca do português mais conhecida no mundo... tem quase setenta anos de história... em setenta anos apenas ter um acidente com vítimas humanas ...[...] a quarta empresa mais segura do mundo... e a segunda melhor da Europa... [...] tem capacidade oficinal pra manter a sua própria frota... e por tanto não precisa subcontratar serviços ...tem capacidade total interna...

[...] leva vantagens... no fato do português ser a quinta língua mais falada no mundo...[...] com as ex-colônias tem uma ligação forte e nós lucramos com isso [...]

(E3)

O entrevistado 1 (E1) manifesta sua percepção quanto a TAP MRO Lisboa. Ele identifica que a competência estratégica da TAP MRO Lisboa é “fazer a maior parte de todos os serviços dentro da própria MRO sem ter que subcontratar outras empresas, o que reduz custos e o tempo de duração do serviço”. Ele evidencia que a grande vantagem que a TAP MRO de Lisboa possui é o cliente sair com o serviço bem executado. O cliente sabe que não está à espera de um avião vai sair de uma inspeção e que posteriormente vai falhar. Essa segurança que é transmitida ao cliente é o que faz com que ele volte e permaneça. Para o entrevistado 1 (E1) a qualidade é um valor importantíssimo para a TAP, um fator muitas vezes até de fidelização. Além disso, o entrevistado revela que há o valor gerado com a capacidade de customização da MRO que pode ser utilizada de acordo com as necessidades organizacionais, como no caso do atendimento da FEDEX e da Força Aérea Francesa, onde houve adaptação de estruturas e sistemas para atendê-los. O entrevistado 1 (E1) explica sobre as capacidades básicas da MRO:

[...] A capacidade técnica de realizar os serviços de acordo com as normas pelas quais a empresa é certificada é o básico. O básico do básico é fazer manutenção de qualidade, adequada ao tipo de serviço que é solicitado. Essa capacidade é baseada na qualificação de técnicos certificados, formados pela própria empresa [...] (E1).

Analisando o Relatório Anual (TAP, 2010), pode-se inferir que as capacidades básicas da MRO/Lisboa podem ser desdobradas nas capacidades de operação e de comercialização de serviços para a sua frota e para os clientes da Europa.

Os resultados obtidos permitiram identificar as três categorias identificadas por Collis (1994): as capacidades básicas; as capacidades relacionadas à melhoria das atividades da firma; às capacidades estratégicas da firma (BARNEY, 1991).

Considerando o foco do estudo, buscou-se identificar os principais recursos que sustentam as capacidades da MRO Lisboa. Para tanto, foi apresentado o quadro de recursos que consta do instrumento de pesquisa (Apêndice E) somente aos entrevistados 1 e 3, pois os demais não dispunham de informações a respeito. Observa-se que esse quadro serviu apenas como um referencial para auxiliar nas respostas não havendo nenhuma avaliação quantitativa do mesmo. Sendo assim, os recursos considerados mais importantes pelos entrevistados foram os seguintes:

Recursos tangíveis: recursos financeiros (empréstimos); instalações, equipamentos, localização, acesso a insumos, gestores e funcionários qualificados; a estrutura organizacional; os sistemas de planejamento e sistemas de coordenação e controle (BARNEY, 1991; 2001; MILLS ET AL, 2003).

Recursos intangíveis: contratos; licenças (para operar pelos órgãos reguladores do país); know-how dos empregados; a habilidade para gerir mudanças; reputação; o know-how dos empregados; a percepção de serviço e a percepção de qualidade do cliente (BARNEY, 1991; 2001; MILLS ET AL, 2003).

Avaliando os recursos da MRO Lisboa em termos de valor, raridade, imitabilidade e facilidade de substituição, os entrevistados identificaram os que mais contribuem para a vantagem competitiva nessa ordem são: know-how dos empregados; gestores e funcionários qualificados; a localização, sistemas de planejamento; instalações; licenças para operar;

sistemas de coordenação e controle; a reputação; contratos.

De acordo com os entrevistados, os recursos atendem aos critérios estabelecidos por Barney (1991; 2001) para que constituam fonte de vantagem competitiva (valor, raridade, dificuldade de imitação, dificuldade de substituição). O quadro 7 sintetiza a análise dos recursos.

Quadro 7 Análise dos recursos da MRO Lisboa (Continua)

Recurso Valor Raridade Imitabilidade Substituibilidade

Know-how de empregados

Muito valioso, demoram muitos anos para

desenvolver..

Escasso, há pouca disponibilidade no mercado.

Muito difícil de imitar, envolve conhecimento tácito.

Muito difícil de substituir, porque é difícil de desenvolver em pouco tempo.

Gestores e funcionários qualificados

Muito valiosos, envolvem principalmente a

Raro em função da necessidade de conhecimentos e

Difícil de imitar porque envolve o conhecimento das

Difícil de substituir, porque é preciso buscar na concorrência

gestão do negócio.

habilidades

específicos ao negócio.

peculiaridades organizacionais Localização Muito valiosa,

porque está na proximidade do aeroporto.

Rara, porque não há

mais espaço

disponível.

Difícil de imitar porque é uma concessão

governamental.

Não tem como

substituir, pois é fundamental para apoio à empresa aérea.

Sistemas de planejamento

Valiosos, possibilitam a análise da capacidade operacional para o atendimento da demanda.

Raros, difíceis de desenvolver de acordo com as necessidades

organizacionais.

Difícil de imitar em

função das

peculiaridades organizacionais

Difícil de substituir porque demora para ser desenvolvido e ajustado.

Instalações Muito valiosas, precisam ser homologadas pelas autoridades competentes

para a

realização dos serviços.

Raras, porque precisa atender

rigorosamente todas as especificações exigidas pelos órgãos reguladores.

Difícil de imitar porque estão organizadas de forma peculiar pelos gestores.

Difícil de substituir, porque o processo de desenvolvimento de infra-estrutura é complexo.

Quadro 7 Análise dos recursos da MRO Lisboa (Conclusão)

Recurso Valor Raridade Imitabilidade Substituibilidade

Licenças Muito valiosas, sem elas as operações não

podem ser

realizadas.

Raras, porque envolve

conhecimentos e habilidades técnicas certificadas

Difícil, porque precisa de infra-estrutura humana e material de acordo com as exigências das autoridades aeronáuticas.

Substituir significa deixar de atender o mercado.

Sistemas de Coordenação e Controle

Valiosos, porque garantem eficiência.

Raros, porque é difícil desenvolver sistemas que atendam as necessidades organizacionais.

Difícil de imitar em

função das

peculiaridades organizacionais

Difícil de substituir, porque demora para ser desenvolvido e ajustado.

Reputação Valiosa porque contribui para a captação dos clientes

Rara, porque demora anos para ser contruída, garante a sustentabilidade da empresa.

Difícil de imitar em função de que é específica à cultura organizacional da empresa.

Não tem como

substituir.

Contratos Muito valiosos, garantem a sustentabilidade econômica do negócio.

Raros, porque a concorrência é muito acirrada.

Difícil de imitar em

função da

versatilidade de serviços que a empresa oferece.

Difíceis de substituir, envolvem negociações complexas.

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas.

Observa-se, assim, que a empresa multinacional buscou aproveitar suas vantagens de propriedade ao realizar investimento direto externo (DUNNING, 1988), pois buscou ampliar e expandir suas competências ao realizar a aquisição da subsidiária.