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Principais Alterações nos Recursos da Subsidiária

No documento A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE INSTITUCIONAL NAS (páginas 157-165)

5.4 ALCANCE DOS OBJETIVOS DO ESTUDO

5.4.6 Reconfiguração dos Recursos da Subsidiária (Resourcing)

5.4.6.1 Principais Alterações nos Recursos da Subsidiária

Durante a trajetória da subsidiária, a partir de sua aquisição, houve alterações nos recursos tangíveis e intangíveis. Para identificá-las foram analisados dados secundários e as entrevistas dos gestores. Considerando a impossibilidade de descrever todas as mudanças nos

recursos ocorridas durante entre 2006 e 2011, apresenta-se a seguir as principais alterações desse período.

No caso dos recursos tangíveis, observaram-se alterações nos recursos financeiros com aporte de capital pela TAP em função da necessidade de adequar as instalações físicas da subsidiária para ampliar as certificações, bem como para cumprir a legislação e atender aos requisitos dos clientes. Os entrevistados não divulgaram o valor dos recursos financeiros investidos e os relatórios da empresa também não especificaram, mas de acordo com o Valor Econômico (21/06/2011), estima-se que foram investidos trezentos milhões de dólares. O entrevistado 1 (E1) reforça que:

[...] a alocação financeira que a TAP fez para como o Brasil também foi alterada...

Foi fortalecida fortemente, por que não só passou haver uma equipe aqui, deslocada de Lisboa, como aquilo que nós identificamos para transformar e mudar [...] todo o parque informático...novos contratos... hardware... software... na área de infraestrutura foram todas as obras que nós definimos: salas, ambientes de trabalho...etc... cabines de pintura... Tudo isso teve um investimento enormíssimo...

depois a revisão de contratos que já existiam [...] (E1).

Entretanto, há dívidas e passivos trabalhistas de acordo com os Relatórios Anuais (TAP, 2009; 2010), o que exigiu e exige por parte da subsidiária um esforço cada vez maior na melhoria da eficiência e na ampliação das receitas. As instalações físicas foram reduzidas com a desativação da base operacional de Congonhas e das cinquenta bases de manutenção de linha. O entrevistado 4 (E4) explica que:

[...] no passado nós tínhamos cento e trinta aviões da Varig...mais cinqüenta da RIOSUL como cliente cativo...[...] Além das bases principais que eram Porto Alegre ...São Paulo e Rio... nós tínhamos mais de sessenta e três bases que a logística distribuía material e tinha gente para apoio [...] (E4).

As bases do Rio de Janeiro e Porto Alegre passaram por processos de recuperação e reformas. O entrevistado 5 evidenciou que na base Porto Alegre houve muita recuperação em termos de prédios, oficinas e hangares, bem como adequação das instalações elétricas e das centrais de ar comprimido para o atendimento das novas demandas. Os problemas na infraestrutura comprometiam o atendimento das normas e leis, bem como o atendimento dos requisitos dos clientes, o que exigiu urgência nos processos de recuperação dos mesmos. Da mesma forma, os equipamentos e ferramentas foram modernizados para o atendimento das exigências das normas. O entrevistado 5 (E5) relata a magnitude das mudanças na infraestrutura:

[...] houve muita recuperação...[...] tudo... prédios... oficinas...hangares ...[...] toda a parte elétrica que tinha... que não ia ter capacidade nunca pra atender tanto avião como nós temos atualmente [...] nós aqui temos cinco hangares todos cheios...com aviões lá de fora... e tudo ligado a equipamentos que consomem [...] ou mudávamos tudo ...foi o que fizemos ou não tínhamos condições... [...] a parte de elétrica de todas as subestações foi tudo mudado [...] a parte toda de logística foi refeita em conformidade com os projetos aprovados pela FEPAM... Nós temos aprovação e já edificamos... já fizemos a obra... Digamos, estamos prontos pra começar a trabalhar [...] (E5).

A desativação da base operacional de Congonhas reduziu a localização das bases operacionais a duas cidades: Porto Alegre e Rio de Janeiro.

Em termos de acesso aos insumos, considerando que grande parte das peças e materiais necessários à manutenção de aeronaves são importados, houve melhorias em termos de processos e sistemas para reduzir o tempo de processamento das operações.

Outros recursos físicos também foram alterados, podendo se evidenciar a instalação da segunda fase do ATEC-6000 - Estação de Testes Automáticos Computadorizados e da Bancada de teste e manutenção dos novos sistemas EGPWS, permitindo ampliar o leque de serviços a serem oferecidos aos clientes.

A força de trabalho sofreu uma redução significativa, principalmente em função da desativação das bases, bem como pela reestruturação dos processos, passando de 4800 funcionários a 2230.

Houve também a criação de uma equipe específica para concretizar o processo de transformação organizacional da subsidiária, composta por funcionários oriundos de Lisboa e que se fixaram no Brasil.

Buscando uniformizar os procedimentos com a unidade de Lisboa, a TAP optou por implantar o sistema Cosmos para planejamento, coordenação e controle das operações, mas as peculiaridades locais dificultaram sua implantação na íntegra e a manutenção do sistema ERP SAP/3.

A estrutura organizacional da subsidiária foi alterada, passando a integrar a estrutura da TAP, objetivando maior sinergia com as operações de Lisboa e efetivar a complementação das capacidades das unidades de MRO. As figuras 27 e 28 apresentam a estrutura organizacional da subsidiária em 2007 e 2011 respectivamente:

Figura 27: Estrutura organizacional VEM

Fonte: Coordenador da pesquisa na empresa.

Figura 28: Estrutura organizacional TAP M&E

Fonte: coordenador da pesquisa na empresa.

Outros recursos organizacionais foram alterados, houve a criação de um Programa de Prevenção de Acidentes, implantação de um Programa de Cargos e Salários, visando principalmente equidade interna, a melhoria de processos que alterou seiscentas atividades, principalmente na área de Operações, o que permitiu uma certa uniformização de procedimentos com Lisboa. O entrevistado 6 (E6) identifica que:

[...] A TAP Lisboa tinha como norma escrever as coisas às vezes mais aglutinadas...

Em vez de ela ter quinhentos procedimentos ela tinha cem procedimentos, mas cada um desses procedimentos acabava dando uma cobertura mais ampla em todas as áreas... Então esse trabalho nós terminamos o ano passado onde nós colocamos alinhado com o que tinha a TAP Lisboa... Acho que foi bem positivo [...] (E6).

Em termos de recursos intangíveis, os contratos com clientes externos ampliaram, sendo que atualmente a subsidiária presta possui como clientes todas as companhias aéreas brasileiras e oitenta compnahias aéreas internacionais, Quando a TAP comprou a VEM em novembro de 2005, oitenta e cinco por cento do seu faturamento era gerado pela Varig, cuja falência originou uma dívida de R$ 440 milhões de reais. A subsidiária refinanciou suas dívidas por 15 anos por meio do Refis 4, obtendo, dessa forma, a Certidão Negativa de Débito (CND) para participar de licitações da FAB. De acordo com o Diretor-Presidente da subsidiária, a área militar responde por 4% do faturamento, mas o objetivo é alcançar 25% em três anos (Valor Econômico, 2011).

As licenças se referem às certificações e homologações da subsidiária para atender aos requisitos estabelecidos para diferentes frotas e diferentes autoridades aeronáuticas. Essas certificações foram ampliadas, passando a incluir, além das aeronaves Boeing, Embraer, Fokker e Legacy, a maioria dos modelos do fabricante Airbus, bem como modelos de aeronaves militares utilizados pela FAB. As certificações permiterm revisão e reparo de dezesste mil itens.

Os gestores entrevistados nada mencionartam sobre propriedade intelectual e segredos comerciais.

Embora houvesse oitenta anos de história de excelência de serviços prestados e credibilidade, a reputação da subsidiária até o momento da aquisição estava comprometida em função do processo de falência da controladora anterior. Após a aquisição, a reputação melhorou muito, pois havia uma maior garantia de pagamento dos fornecedores e de cumprimento dos acordos com parceiros e dos contratos com clientes. A subsidiária foi considerada como a Empresa do Ano em Manutenção Aeronáutica (MRO–Maintenance, Repair & Overhaul) pelo Prémio Avião Revue em 2010 e 2011.

No período entre 2006 a 2011 houve a ampliação das parcerias estratégicas, incluindo a EMBRAER, Goodrich, Thales, Pratt & Whitney e outras, possibilitando a realização de trabalhos conjuntos.

O know-how dos empregados ampliou a partir da aquisição da subsidiária pela TAP, pois a obtenção da certificação na maioria das aeronaves da Airbus propicia a capacidade de realizar manutenção nas aeronaves dos principais fabricantes.

O know-how de fornecedores e/ou de outros parceiros também foi ampliado em função das melhorias nos processos e infraestrutura. A EMBRAER qualificou a subsidiária como seu Centro de Serviços Autorizados, o que poderá contribuir para a ampliação dos clientes.

A percepção de qualidade dos serviços da subsidiária já era alta antes da aqusição, mas aumentou, como demonstram os inúmeros depoimentos de clientes divulgados no site da TAP M&E Brasil.

A habilidade para gerir mudanças foi potencializada na subsidiária a partir da aquisição, pois todo o foco do negócio estava voltado para apoio às operações da controladora anterior, o que exigiu saber fazer a mudança, ou seja, habilidade para conduzir o processo que envolveu não apenas mudanças estruturais e de processos, mas também alterações nas atribuições e responsabilidades das pessoas.

A percepção do serviço da subsidiária, que já era positiva, melhorou, pois os clientes podem realizar a maioria dos serviços de manutenção em um mesmo lugar sem precisar deslocar a aeronave, o que reduz o tempo de permanência da aeronave no solo. Após a aquisição essa percepção foi ampliada em função das novas certificações. Até o momento da aquisição esses serviços eram limitados, porque priorizavam as operações da controladora anterior e atendiam principalmente os modelos da Boeing.

A marca da subsidiária também foi alterada, passando de Varig Engenharia e Manutenção para VEM Manutenção e Engenharia, após a aquisição em 2006 e TAP Manutenção e Engenharia Brasil em 2009. O quadro 9 apresenta as alterações dos recursos da subsidiária ao longo da trajetória.

Quadro 09: Alterações nos recursos da subsidiária (Continua)

TRAJETÓ-RIA/

RECURSOS

-2005- Subsidiária controlada pela

VARIG

-2006- TAP assume 50% do controle

da subsidiária

-2007- TAP amplia

para 90%

controle da subsidiária

-2008- Diagnóstico organizacional

-2009- Transformaç

ão organizativa

-2010- Desenvolvimen

to de ações estruturantes

-2011- Novo modelo

de gestão

RECURSOS TANGÍVEIS Recursos Financeiros

Não divulgado Dívida de R$ 440 milhões herdada da VEM.

Não divulgado Não divulgado Resultado Líquido

(56.300 milhões reais

Resultado líquido (73,10 milhões)

Euros

Resultado líquido (62,7 milhões) Euros Ações, títulos,

aplicações.

Não divulgado Não divulgado Não divulgado Não divulgado Não divulgado Não divulgado Não divulgado Instalações Base RJ:

267.000m2 Base P. Alegre:

140.000 m2 Base Congonhas:

17.500 m2; 50

bases de

manutenção de linha (nacionais e

internacionais).

Desativação da Base Congonhas e das 50 bases de manutenção de linha

Base Rio de Janeiro e Porto Alegre

Base Rio de Janeiro e Porto Alegre

Recuperação e reforma das bases operacionais (Porto Alegre e Rio de Janeiro)

Base Rio de Janeiro e Porto Alegre

Base Rio de Janeiro e Porto Alegre Adequação para manutenção aeronaves FAB

Equipamentos Equipamentos homologados para as frotas licenciadas.

Não mencionado Recuperação e/ou adequação para Airbus A300-600 e A310 (FAA).

Recuperação e/ou adequação

para A310

(EASA); A300-600 (EASA);

Top Case em motores da série

CFM 56-3

(ANAC); Boeing 777 (FAA); F28-MK 100 ANAC).

Recuperação e/ou adequação para Airbus A330/A340

(EASA e

FAA) e

EMBRAER 170-190 (FAA)

Não mencionado

Amplia Equipamentos homologados para as frotas licenciadas (FAB)

Localização Rio de Janeiro;

Porto Alegre;

São Paulo

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Rio de Janeiro e Porto Alegre

Acesso a

insumos

A maioria via Importação

A maioria via Importação

A maioria via Importação

A maioria via Importação

A maioria via Importação

A maioria via Importação

A maioria via Importação Outros recursos

físicos

Bancada de testes e reparos automatizada ATEC Série 6

Instalação da segunda fase do ATEC-6000 - Estação de Testes Automáticos Computadorizado s;

Bancada de teste e manutenção dos novos sistemas EGPWS

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado

Publicações técnicas exigidas pela FAB

Gestores e funcionários qualificados

4800

Demissão funcionários das bases Congonhas e de linha (não especificado)

Não disponível

2572 2393 2.187 2230

Outros recursos humanos

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Criação de equipe específica, para Transformação Organizacional.

Não mencionado

Sistemas planejamento

ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3

Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3

Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3 Sistemas de

coordenação e controle

ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 ERP SAP R/3 Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3

Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3 Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO).

Cosmos (parcial) e ERP SAP R/3 Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO Estrutura

organizacional

Matricial Matricial Função Função Integrada com

MRO Lisboa

Integrada com MRO Lisboa

Integrada com MRO Lisboa Outros recursos

organizacionais

Processos voltados para o atendimento da frota

controladora anterior.

Criação de Programa de Prevenção de Acidentes Aeronáuticos

Criação Programa de Cargos e Salários

Melhoria de processos: 600 atividades (processos voltados para cliente externo)

Não mencionado

Uniformização parcial procedimentos MRO Lisboa (cliente interno e externo)

Não mencionado

Quadro 09: Alterações nos recursos da subsidiária (Continua)

TRAJETÓRIA RECURSOS/

-2005- Subsidiária controlada pela

VARIG

-2006- TAP assume 50% do controle da subsidiária

-2007- TAP amplia

para 90%

controle da subsidiária

-2008- Diagnóstico organizacional

-2009- Transformação

organizativa

-2010- Desenvolvimento

de ações estruturantes

-2011- Novo modelo

de gestão

RECURSOS INTANGÍVEIS

Contratos Arrow Air Cargo;

Santa Barbara Airlines; Star Air Freighter;

Copa Airlines

Aerolineas Sudamericanas,

da Bolívia

TAP; TAM; Air Atlanta Icelandic; Air Transat; Força Aérea do Chile;

Azul.

AirTransat TAP; WhiteJets FAB + Todas as companhias aéreas brasileiras e 80 internacionais Licenças Certificações

FAA e EASA (9000 itens aeronáuticos);

DAC (14000 itens).

Frota Boeing B727, B737, B737NG, B747, B757, B767, B777, BBJ, DC10

e MD-11,

Embraer EMB-120, ERJ 145 e Legacy, Fokker F50 e F100.

Amplia:

operação de bancada de testes e reparos em sistemas EGPWS (FAA)

Amplia: Airbus A300-600 e A310 (FAA)

Amplia: A310 (EASA);

Certificação em A300-600 (EASA);

Certificação

“Top Case” em motores da série

CFM 56-3

(ANAC);

Certificação em Boeing 777 (FAA);

Certificação em F28-MK 100 ANAC)

Amplia: EASA e FAA para Airbus A330/A340;

Certificação da

FAA para

EMBRAER 170-190

Não mencionado Amplia:

DIRMAB (Diretoria de Material Aeronáutico e Bélico) para realizar serviços de inspeções periódicas nas aeronaves F-5E/FM da FAB (Força Aérea Brasileira).

Propriedade intelectual

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado Não mencionado Segredos

comerciais

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Reputação 80 anos de

reconhecimento internacional, mas abalada pelas dívidas da controladora anterior

Medalha

"Centenário do Voo 14-BIS";

passa a incluir a reputação da TAP com 70 anos de história.

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Empresa do Ano em Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2010.

Empresa do

Ano em

Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2011.

Redes de

relacionamento

Parcerias estratégicas Honeywell;

Northrop;

Gruman-Litton, Sundstrand;

Aerospace Rotables Inc.;

Israel Aircraft Industries

Não mencionado

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Parceria Pratt &

Whitney

Ampliação das parcerias estratégicas, incluindo a EMBRAER, Goodrich, Thales, Pratt &

Whitney.

Know-how de empregados

Capacidade para fazer manutenção pesada para aeronaves Boeing (B707, B727, B737, B747, B757, B767, B777, DC10 e MD11), Airbus A300, Embraer EMB 120 e ERJ 145 e Fokker F50;

capacidade para fazer conversões para cargueiros.

Amplia para operação de bancada de testes e reparos em sistemas EGPWS (FAA)

Amplia: Airbus A300-600 e A310 (FAA)

Amplia: A310 (EASA); A300-600 (EASA);

motores da série

CFM 56-3

(ANAC);

Certificação em Boeing 777 (FAA); F28-MK 100 (ANAC);

Amplia: EASA e FAA para Airbus A330/A340;

Certificação da

FAA para

EMBRAER 170-190

Não mencionado Ampliação da capacidade para fazer manutenção, incluindo as aeronaves Airbus A300-600, A310, A340 e família A320 e em aeronaves militares (FAB).

Know-how de fornecedores e/ou de outros parceiros

Embraer, Boeing, Airbus;

Centro Autorizado Gulfstream.

Não mencionado

Não mencionado

Não mencionado Não mencionado

Amplia:

qualificação para Centro de Serviços Autorizados pela Embraer

Amplia:

qualificação para atender FAB

Quadro 09: Alterações nos recursos da subsidiária (Conclusão)

TRAJETÓRIA RECURSOS/

-2005- Subsidiária controlada pela VARIG

-2006- TAP assume 50%

do controle da subsidiária

-2007- TAP amplia

para 90%

controle da subsidiária

-2008- Diagnóstico organizacional

-2009- Transformação

organizativa

-2010- Desenvolvimento

de ações estruturantes

-2011- Novo modelo

de gestão

Percepção de qualidade

Elevado nível de qualidade (Six Sigma)

Elevada (depoimento

Engenheiro Desenvolvimento de Manufatura da EMBRAER)

Elevada (depoimento Engenheiro Componentes LAN)

Elevada (depoimento Força Aérea Chile)

Elevada (depoimento Diretor Técnico da Air Transat)

Elevada (depoimento Diretor Técnico Azul)

Elevada (depoimento Presidente da White Jets)

Habilidade para gerir mudanças

Foco no cliente interno

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo

Mudança de foco para o cliente externo Percepção de

serviço

Revisão completa de aeronave em um mesmo parque, sem envolver o envio de equipamentos para outros locais, mas limitada às frotas da controladora anterior.

Revisão completa de aeronave em um mesmo parque, sem envolver o

envio de

equipamentos para outros locais, mas limitada às frotas da controladora anterior.

Ampliação dos serviços:

A300-600 e A310 (FAA)

Ampliação dos serviços: A310 (EASA); A300-600 (EASA);

motores da série

CFM 56-3

(ANAC);

Certificação em Boeing 777 (FAA); F28-MK 100 (ANAC);

Ampliação dos serviços: EASA e FAA para Airbus A330/A340;

Certificação da

FAA para

EMBRAER 170-190

Empresa do Ano em Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2010.

Empresa do

Ano em

Manutenção Aeronáutica (MRO–

Maintenance, Repair &

Overhaul), pelo Prémio Avião Revue 2011.

Outros Marca Varig

Engenharia e Manutenção

Marca VEM Marca TAP Marca TAP Marca TAP Marca TAP Marca TAP

Fonte: Elaborado pela autora baseado nas entrevistas com gestores e nas notícias divulgadas o no site da TAP (2012).

Considerando a transformação dos recursos da subsidiária ao longo do tempo, podem-se obpodem-servar os ciclos de resourcing a podem-seguir.

No documento A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE INSTITUCIONAL NAS (páginas 157-165)