Capítulo 4 A CVRD e a siderurgia em Minas Gerais
4.2 O minério de ferro e a CVRD
4.2.2 Crescimento, verticalização e diversificação da CVRD
No início de suas operações, a CVRD enfrentou muitas dificuldades, tanto para a extração quanto para o transporte do minério. Durante a Guerra, a empresa esbarrou em alguns impedimentos à realização dos termos do acordo que a fundou. Tais impedimentos referiam-se aos compromissos do Governo brasileiro, motivados pelas condições precárias da EFVM (responsáveis por frequentes descarrilamentos), à indisponibilidade de mão de obra adequada (a região das minas e a estrada eram caracterizadas por muita pobreza e insalubridade) e à escassez de recursos financeiros. Eliezer Batista, responsável pela modernização da ferrovia, relatou as agruras do empreendimento, sem deixar de mencionar importantes colaboradores (por exemplo, o topógrafo Mario de Carvalho, de Nova Era):
Eram dias medievais. Chegamos a registrar mais de 4.000 acidentes em um só ano. Morávamos dentro de vagões, no meio da linha. Ficávamos dias no meio do mato [...]. No governo, poucos acreditavam na Companhia. Éramos aqueles „rapazes
insanos que querem reerguer o Colosso de Rhodes‟. [...] Quando a Morrison
Knudsen foi embora, ferrovia e mina ficaram entregues às baratas. Não havia dinheiro para nada; o Brasil não tinha crédito internacional. (FARO, POUSA e FERNANDEZ, 2005, p.31).
A demora na conclusão das obras necessárias à exportação do minério foi tão grande que a Guerra acabou antes. Somente em 1952 a empresa logrou superar a meta de exportação planejada. Com o fim da Guerra, houve uma redução na demanda por minério de ferro e os países signatários dos Acordos de Washington desobrigaram a CVRD do cumprimento das metas de exportação previstas, e a si mesmos de comprá-las. Por outro lado, houve uma redução significativa da produção siderúrgica, e o acirramento da concorrência no mercado de minério de ferro provocou queda dos preços praticados no mercado internacional. Assim, os dez primeiros anos da Companhia foram caracterizados por baixos níveis de venda e prejuízos consecutivos.
Mas, a década de 1950 foi pródiga para a empresa. A maturação dos investimentos realizados na década anterior na modernização do complexo mina-ferrovia-porto e a adoção de uma política de preços e de comércio externo mais adequada coincidiram com a recuperação do mercado internacional, impulsionada pela reconstrução da Europae pela
guerra da Coréia (1950/53). Para enfrentar o aumento da concorrência no mercado mundial, com a entrada de novos países produtores e com expansões significativas das produções de minério de ferro existentes, a CVRD diversificou seus clientes ao mesmo tempo em que passou a negociar suas vendas diretamente com os consumidores finais, eliminando intermediadores.
Na década de 1960, a CVRD começou a trilhar caminhos típicos de uma empresa privada ao adotar a racionalidade econômica na busca da maximização de sua rentabilidade. Sua direção sustentava uma relativa autonomia frente à influência política a que estava sujeita como estatal, tornando-se, cada vez mais, "[...] um elemento integrante do aparelho do Estado e não uma peça sujeita às determinações dos sucessivos governos". (CVRD, 1992, p. 79). No Ministério das Minas e Energia de João Goulart, Eliezer transformou a Vale em “[...] projeto nacional estratégico de longo alcance, mobilizando recursos públicos para promover os
investimentos necessários à sua implantação”. (Prefácio de MAGALHÃES, apud FARO,
POUSA e FERNANDEZ, 2005, p.10).
Naquela década, o aumento significativo da oferta mundial de minério, com a entrada de novos países exportadores, elevou significativamente o poder da indústria siderúrgica mundial, então cartelizada nas negociações de preço. Os valores do minério declinaram substancialmente, em cerca de 40%, entre 1950 e 1960. A CVRD compensou a redução das receitas por meio de incrementos substanciais nas exportações para novos signatários de contratos de fornecimento de longo prazo (Japão, Itália, Argentina, Bélgica, Luxemburgo, entre outros). Segundo Batista (1999), a rentabilidade da CVRD sustentava-se em sua competitividade, fundada tanto na qualidade do minério quanto em sua competência na gestão dos custos logísticos, substancialmente reduzidos a partir da fundação da Vale do Rio Doce Navegação S. A. (DOCENAVE). Tais componentes levaram a empresa a se colocar entre as seis maiores exportadoras do mercado transoceânico.
O crescimento das vendas requereu a ampliação das capacidades de produção, transporte e embarque. Foi necessário duplicar a EFVM e construir o Porto de Tubarão, em Vitória (1966). O novo porto em águas profundas tinha capacidade para receber navios de maior calado destinados ao Japão e proporcionou o aumento da capacidade de embarque com redução de frete. Estes melhoramentos contribuíram para o alcance de um volume de exportação de 20 milhões t/ano de minério de ferro ao final da década de 1960. (FERREIRA, 1995, p. 6). Segundo Magalhães (Prefácio FARO, POUSA e FERNANDEZ, 2005, p.10), este porto e os navios de grande calado da DOCENAVE possibilitaram à empresa usufruir do
redinamizado e crescente mercado japonês de pós-guerra, fundado no renascimento de sua indústria siderúrgica, alimentada pelo minério da Vale do Rio Doce.
De fato, a construção do Porto de Tubarão foi um evento marcante no contexto da evolução da navegação mundial ao afetar todos os portos de graneis existentes. O tamanho usual dos navios foi significativamente ampliado para 500.000 toneladas de peso bruto. Além disso, segundo Batista (1999), a concepção do projeto nipo-brasileiro de Tubarão e seus amplos terminais de graneis foram responsáveis em termos mundiais pelo deslocamento das novas usinas siderúrgicas para a costa, como consequência de uma nova equação logística.
Por outro lado, a década de 1960 marcou também o redirecionamento de parte considerável do minério de ferro da CVRD para o mercado interno. Às demandas da CSN e da COSIPA se somou a da USIMINAS. O início de operação da USIMINAS129, movida a coque, contribuiu para a otimização dos custos do frete marítimo ao adicionar o carvão mineral importado à carga de retorno dos navios da DOCENAVE.
A primeira metade da década de 1970 foi muito favorável à CVRD em virtude do aumento significativo dos preços do minério. Mas, a elevação extraordinária dos preços do petróleo, em 1973, desencadeou uma fase longa de queda destes, o que se prolongou até meados da década de 1980. Todavia, a CVRD seguiu aumentando as suas vendas externas até tornar-se a maior exportadora de minério de ferro do mundo e abocanhar 16% do comércio internacional do produto em 1980 (CVRD, 1976). Para viabilizar este crescimento, realizou expansões de capacidade de extração e beneficiamento na mina do Cauê, implantou o projeto Conceição, que mobilizou as minas de Conceição e Dois Córregos, e iniciou a produção de pelotas no terminal de Tubarão, em duas unidades industriais. Ainda na década de 1970, a Vale expandiu suas atividades de mineração130, (CVRD, 1992, p. 175), ou seja:
1. Implantou novos projetos de mineração nas minas Guanhães, em Itamarandiba (MG), Porteirinha, na região do Rio Pardo (MG), e Piçarrão, em Nova Era (MG). 2. Adquiriu o controle acionário da mineração do Caraça, em Santa Bárbara (MG), e
das Minas d'El Rey Dom Pedro, em Mariana (MG).
129 Segundo Faria (2007), 100% do carvão mineral importado destinavam-se ao abastecimento da Usiminas. 130 O primeiro choque do petróleo repercutiu sobre o desempenho da CVRD, especialmente em 1976/77, quando a empresa sofreu queda absoluta nas exportações, em quantidade e valor. Por outro lado, os custos financeiros elevaram-se devido à maxidesvalorização cambial e ao aumento dos custos operacionais provocado pela queda das vendas. Para driblar a crise, a CVRD assinou novos contratos de longo prazo com usinas do Iraque, Qatar, Coreia do Sul, Indonésia, Filipinas e China. Mesmo assim a taxa lucro sofreu um decréscimo de 90% (1976/77, CVRD, 1977). Em 1978/79, suas exportações voltaram a crescer (14% ao ano). Mas, até 1984, verificou-se trajetória descendente, provocada pela difícil situação econômica mundial, em decorrência do segundo choque no mercado de petróleo, fazendo com que a década de 1980 registrasse uma evolução sem saltos em seu desempenho exportador. Mas foi nesta década que a CVRD expandiu-se na Amazônia.
3. Obteve os direitos minerários sobre as jazidas de São Luís, Tamanduá e Almas, em Fazendão (MG).
4. Associou-se a outras empresas em projetos de mineração: ACE, para a fundação da Itavale Ltda. (responsável pela exploração das jazidas de Periquito e Chacrinha, em Itabira/MG); “Kawasaki Steel Corporation” (representante de empresas japonesas, para a fundação da Mineração Serra Geral, para a exploração da mina de Capanema, em Ouro Preto (MG).
5. Implantou o projeto Timbopeba para transformar o minério de Capanema e de outras minas em “natural pellet ore” e em “sinter feed”.
4.2.2.1 A CVRD em Minas Gerais e no Pará, a partir de 1986
O Projeto Ferro Carajás, que começou a ser implantado em 1979, foi inaugurado em 1985. Desde então, a atuação da CVRD foi hierarquizada em dois sistemas logísticos, o Norte e o Sul, formados por seus respectivos complexos mina-ferrovia-porto. As exportações de Carajás restringiram as operações no Sudeste a uma produção média anual de 47 milhões de toneladas, destinadas à siderurgia nacional, às usinas de pelotização da Região Sudeste e às exportações gradativamente exclusivas para a Argentina e para o Japão. (CVRD, 1992, p. 216). A implantação do Projeto Carajás, concomitantemente à ameaça de esgotamento das reservas minerais do Sudeste, preservou a importância da Vale perante o mercado transoceânico de minério de ferro. (FERREIRA, 1995, p. 8). O presidente da CVRD responsável pela implantação do Projeto Carajás, Eliezer Batista, relacionou os seguintes fatores que contribuíram para tal realização:
[...] em primeiro lugar, „a necessidade da preservação da mineração em Minas Gerais, não só para suprir o mercado interno‟, mas também para „acelerar o processo de industrialização‟. Outro elemento considerado foi a constatação de „que a qualidade do minério de Itabira se degradava pelo aprofundamento da mineração‟.
Segundo Eliezer Batista, era necessário fazer uma escolha: „ou evitar novos investimentos e entrar em declínio como produtores de minério de ferro, ou partir para novo investimento, desde que fosse econômico e compatível com a situação financeira. (CVRD, 1992, p. 228).
Os depósitos ferríferos da Serra de Carajás, em Marabá131, foram descobertos em 1967 pela Companhia Meridional de Mineração, subsidiária da norte-americana “United States
Steel”, que realizava prospecções em busca de minério de manganês. A implantação do
Projeto Ferro Carajás somente foi permitida pelo Governo brasileiro após a formação da
“joint venture” Amazônia Mineração S. A. (AMZA), entre a CVRD (51%) e a Companhia
Meridional de Mineração (49%). Porém, a recessão da siderurgia mundial, provocada pela crise energética, adiou tantas vezes a implantação do empreendimento que, em 1977, o Governo brasileiro ressarciu a empresa norte-americana em US$ 52 milhões para que esta deixasse a sociedade. (SANTOS, 1981). Assim, em 1981 a AMZA foi absorvida pela estrutura organizacional da CVRD.
O Projeto Carajás demonstrou a indiscutível importância da logística de distribuição e comercialização para a realização econômica dos depósitos minerais de ferro. Magalhães destacou no prefácio da obra de Faro, Pousa e Fernandez (2005, p.11) que, ao colocar o seu minério no mercado, a Vale “[...] aproxima jazidas internadas na selva dos longínquos e remotos mercados consumidores, distância quase intransponível, mas convertida pelo
conceito subjacente ao projeto, em uma distância econômica competitiva”.
Os japoneses, tornados parceiros da CVRD em vários investimentos relevantes, participaram da implantação do Projeto Carajás, com 13,6% do capital investido. O volume total de inversões alcançou os US$ 3,5 bilhões, distribuídos como se segue: minas, US$ 600 milhões; ferrovia, US$ 600 milhões; porto, US$ 200 milhões; cidade, US$ 200 milhões; gerência/administração, US$ 500 milhões; programa indígena, US$ 300 milhões. (DE PAULA, 1990, p. 28).
O meio de transporte identificado como de melhor relação custo/benefício econômico para o escoamento do minério de ferro foi o ferroviário132. A Estrada de Ferro Carajás (EFC), inaugurada em 1985, acomodou duas vias e cobriu uma extensão de 870 quilômetros, entre Parauapebas (PA) e Ponta da Madeira, no município de Itaqui (MA), próximo a São Luiz. O porto oceânico tinha capacidade para receber graneleiros de até 280 mil toneladas de porte bruto.
A partir do início das operações do Projeto Carajás, as reservas minerais de ferro da CVRD distribuíram-se em dois sistemas logísticos, (CVRD 1992, p. 214-215):
131 As operações minerárias distantes da sede do município de Marabá levaram ao surgimento de um grande aglomerado urbano, sendo então criado o município de Parauapebas, no sudeste do Pará.
132 A opção hidroviária, pelo rio Tocantins, foi desprezada em razão da inexistência de um terminal portuário próximo à foz do rio Pará com capacidade de embarque para1) navios de porte compatível com os grandes volumes de minério destinados ao exterior. (SANTOS, 1981, p. 83).
1. Sistema Norte, constituído pelas jazidas de Serra Norte, Serra Sul, Serra Leste e Serra São Felix. Foram inferidas, em 1992, como da ordem de 18 bilhões de toneladas, com teor médio de 66,13% de ferro, sem a necessidade de processos de concentração.
2. Sistema Sul, constituído pelas jazidas do Quadrilátero Ferrífero (Cauê, Conceição e Dois Córregos – Itabira, Piçarrão – Nova Era, Caraça – Santa Bárbara) e estimado em 18,2 bilhões de toneladas (das minas de Onça, Chacrinha, Periquito e Esmeril, 1 bilhão de toneladas, com teor médio de 50 % de ferro; da Mineração Serra Geral - Mina de Capanema – Ouro Preto, 10,5 milhões de toneladas/ano; e do Projeto Timbopeba, Ouro Preto, 7,5 milhões de toneladas/ano.
A Companhia Vale do Rio Doce adicionou a produção de Carajás às suas exportações a partir de 1986, crescendo sua participação gradativamente, até alcançar 34 milhões de toneladas em 1991. (CVRD, 1991). O ano de 1987 foi o mais difícil de toda a existência da CVRD. A empresa contabilizou um prejuízo de US$190 milhões, explicado pelo quadro adverso no mercado externo (preço do minério de ferro em queda) e desvalorização relativa do dólar norte-americano, com impacto significativo sobre a realização de receitas. Por outro lado, a desvalorização acentuada da moeda nacional encareceu os compromissos financeiros com os bancos internacionais assumidos para a execução do Projeto Carajás. Essa difícil situação foi equacionada por meio do alongamento do perfil de endividamento e da mudança da composição da dívida com respeito à origem da moeda, promovendo a recuperação dos resultados com a contabilização de lucro líquido de US$ 210 milhões no ano seguinte. (CVRD, 1987 e 1988).
Desde a década de 1960, o crescimento das vendas para o parque siderúrgico nacional (Gráfico 4.1) contribuiu para equilibrar o mercado da CVRD, mas o mercado externo nunca perdeu relevância frente ao mercado total explorado pela Companhia.
A grande abertura para o mercado exterior prevaleceu ao longo de toda a existência da CVRD, sem dúvida em virtude do porte das reservas minerais exploradas pela empresa, cuja capacidade de produção superou em muito o potencial de transformação da siderurgia brasileira, em qualquer época. A exportação da Vale, em todo o seu período de existência, correspondeu a mais de 67% de suas vendas. (MELLO, 2000, p.94).
Gráfico 4.1
Evolução das vendas da CVRD, de 1950 a 1997
Notas: Vendas: somatório das vendas externas ( ) e internas ( ) de minério de ferro e pelotas, exclusive das empresas coligadas de pelotização.
Fonte: CVRD, 1992, p. 74, 88, 124, 164-165, 239-240 (1950 a 1990); CVRD, 1991, 1993, 1994, 1995, 1996 e 1997.
A CVRD foi privatizada em leilão133, em 6 de maio de 1997, vencido pelo Consórcio Brasil134, que arrematou 41,73% de suas ações ordinárias, por US$3,338 bilhões,
133 O preço-piso oferecido em leilão foi de R$10,4 bilhões, resultado da multiplicação do preço mínimo de cada ação (R$26,67) pelo total de ações da empresa. O preço mínimo foi estabelecido pela média dos preços das ações da empresa nos pregões das Bolsas de Valores nos anos 1990, anteriores à data de definição do preço. Esta média foi 10% menor do que o preço da ação ordinária da CVRD negociada no dia 29 de abril de 1997.
134 Consórcio Brasil: liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional, era integrado também pelos fundos de pensão do Banco do Brasil (Previ), da Petrobrás (Petros), da CESP (Fundação CESP) e da Caixa Eco nômica
correspondentes a um ágio de 19,99% sobre o preço mínimo. (CVRD, 1999). Em uma segunda etapa, os empregados adquiriram 5,1% das ações ao reembolsarem ao Tesouro Nacional R$179 milhões, (GAZETA MERCANTIL, 1997), equivalentes a US$ 167 milhões, valor significativamente inferior ao pago pelo Consórcio Brasil.
Segundo De Paula (1998), a privatização da CVRD proporcionou concentração do poder econômico na siderurgia brasileira. A liderança do Consórcio pela CSN concedeu-lhe os controles acionários das siderúrgicas nas quais a CVRD detinha participação direta ou indireta no capital. Em 1997, a CVRD possuía 9,9 % das ações da CSN; 20,5%, da Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST); 5%, da Aço Minas Gerais S.A (AÇOMINAS); e 15,5%, da USIMINAS, que controlava 49,8% do capital votante da COSIPA. No exterior, a CVRD era proprietária também de 50% da “California Steel”, associada à japonesa
“Kawasaki Steel”. A “California Steel” detinha mais 4% da CST. Privatizada, a Vale passou
a a concentrar suas atividades na extração mineral, adotando posição coerente com os interesses do setor siderúrgico.
4.2.2.2 Verticalização e diversificação da CVRD
A mentalidade de Eliezer Batista, contratado como engenheiro ferroviário em 1949, e sua ação comercial/diplomática junto aos japoneses fizeram com que a empresa passasse a atuar tanto na área mineral quanto na ferroviária.
Desde a minha gestão à frente da Vitória-Minas, uma das principais preocupações foi criar valor para a estrada de ferro. Esta é a pilastra-mestra da companhia. [...] Por esta razão, entramos na siderurgia, no papel e celulose, diversificamos o portfólio mineral da empresa, principalmente construímos o Porto de Tubarão [...] Nosso core
business era tudo que pudesse alimentar a estrada de ferro e, posteriormente, o porto
[de Tubarão]. (FARO, POUSA e FERNANDES, 2005, p. 36).
A diversificação da CVRD teve início na década de 1970, quando a empresa, além da mina e de seu próprio transporte ferroviário, possuía porto, navegação e estrutura comercial e de marketing, inclusive no exterior. Para Eliezer, “[...] a mina era uma peça valiosa, mas apenas uma peça [...]”. (FARO, POUSA e FERNANDES, 2005, p. 36). Até 1998, a CVRD diversificou seus investimentos de modo a constituir os empreendimentos apresentados na Tabela 4.2, a seguir.
Tabela 4.2
Participação acionária e capacidade instalada de empresas do sistema CVRD, em 1998
Negócio/Empresa Produto Capacidade1 CVRD (%)
Minério
Rio Doce Geologia e Mineração S.A. – Docegeo Pesquisa - 100,00
Minas Serra Geral S.A. Minério de Ferro 7 milhões 51,00
Urucum Mineração S.A. Minério de Ferro
e de Manganês
700 mil 100,00
Cia. Ítalo-Brasileira de Pelotização – Itabrasco Pelotas 3,5 milhões 50,90 Cia. Hispano-Brasileira Pelotização – Hispanobras Pelotas 4 milhões 50,90 Cia. Nipo-Brasileira de Pelotização – Nibrasco Pelotas 8,6 milhões 51,00 Cia. Coreano-Brasileira de Pelotização – Kobrasco Pelotas 4 milhões 50,00
Pará Pigmentos S.A. Caulim 300 mil 36,00
Salobo Metais Cobre,
Ouro Prata 200 milhões 8 milhões 37 milhões 50,00
Fertilizantes Fosfatados S.A. Fertilizantes 1,5 milhões 10,90
Rio Doce Pasha Terminal Inc. Terminal de mar 2,0 milhões 50,00
Ferrovia Centro Atlântica S.A. Transporte 20 milhões 13,60
Companhia Ferroviária do Nordeste Transporte 4,5 milhões 20,00
Alumínio
Vale do Rio Doce Alumínio S.A. Holding - 100,00
Mineração Rio do Norte S.A. Bauxita 9,6 milhões 40,00
Alunorte – Alumina do Norte do Brasil S.A. Alumina 1,1 milhões 53,60
Albrás – Alumínio Brasileiro S.A. Alumínio 345 mil 51,00
Valesul Alumínio S.A. Alumínio 92 mil 54,50
Celulose e Papel
Celulose Nipo-Brasileira S.A. – Cenibra Celulose 700 mil 51,50
Bahia Sul Celulose S.A. Celulose
Papel
510 mil 210 mil
27,50
Celmar S.A. – Indústria de Celulose e Papel Celulose 750 mil 85,00
Florestas Rio Doce S.A. Reflorestamento 80,1 mil (2) 99,80
Centro Corporativo
Cia. Siderúrgica de Tubarão Aço 3,5 milhões 22,6
9
Califórnia Steel Industries Inc. Aço 1,8 milhões 50,00
Açominas – Aço Minas Gerais S.A. Aço 2,4 milhões 5,00
Cia. Siderúrgica Nacional Aço 5,0 milhões 9,85
Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S. A. – Usiminas Aço 4,2 milhões 7,74
Siderar Industrial y Comercial S.A. Aço 2,0 milhões 4,85
(Continuação)
Vale-Usiminas Participações S.A. – VUPSA Holding 400 mil (3) 50,00
Eletrosiderúrgica Brasileira S.A. – SIBRA Ferro-ligas n.d. 6,99
Cia. Paulista de Ferro-Ligas Ferro-ligas n.d. 16,84
Nova Era Silicon S.A. Ferro-ligas 50 mil 49,00
Societê Europêene D‟Alliages pour la Sidêrurgie – SEAS Ferro-ligas 130 mil 65,00
Vale do Rio Doce Navegação S.A. – Docenave Navegação n.d. 96,84
Energia
Vale do Rio Doce Energia S.A. Energia n.d. 100,00
Notas: (1) capacidade em toneladas/ano; (2) capacidade em hectares reflorestados; (3) A VUPSA congrega as capacidades da SIBRA e da Paulista.
Fonte: site da CVRD (apud, MELLO, 2000).