Definição Constitutiva (DC) e Operacional (DO) das Categorias

aspectos, segundo os casos particulares ou as circunstâncias (GIL, 2002), são propostas as seguintes variáveis para o estudo em questão:

Venda de créditos de carbono

D.C.: Novo mercado que surgiu após a aprovação do Protocolo de Kyoto. A comercialização de créditos de carbono, por meio de projetos de M.D.L., contribui para o desenvolvimento sustentável da região e também estimula o surgimento de novos empreendimentos.

D.O.: Foi operacionalizado por meio de entrevista semi-estruturada com representantes da SPVS, representante do governo municipal e empreendedores envolvidos nos três projetos analisados. Além da entrevista, foi também utilizada a análise documental sobre os projetos existentes na região, disponibilizada pela SPVS. O Quadro 3 abaixo demonstra a descrição detalhada das dimensões de análise.

Quadro 3: Dimensão da análise: venda de crédito de carbono.

Características Descrição

Tratado de Kyoto Instrumento legal que regulamentou a comercialização de créditos de carbono de países em via de desenvolvimento para países com matriz produtiva mais antiga, com o objetivo de reduzir as emissões de carbono na atmosfera.

Crédito de carbono Os créditos de carbono são calculados e comercializados por meio de projetos M.D.L. que mensuram o total de carbono que está deixando de ser emitido para ser negociado com alguma empresa estrangeira que esteja ultrapassando suas metas de emissão.

Projetos M.D.L. Refere-se ao instrumento legal que contém a metodologia de

cálculo de venda de créditos de carbono. Não é possível comercializar nenhum tipo de crédito de carbono que não seja precedido de um projeto M.D.L.

Desenvolvimento sustentável

Representa uma nova tendência mundial, baseada no fato que os recursos naturais utilizados de forma predatória não são renováveis e o custo de substituição ou de recuperação de áreas degradadas acaba sendo altamente inviável.

Novos

empreendimentos

Refere-se aos novos empreendimentos decorrentes da implantação de projetos M.D.L. Alguns projetos apresentam valores elevados e demandam a criação de uma estrutura empresarial que possa efetuar a gestão de todo o negócio.

Contexto socioambiental local

D.C.: Conjunto de elementos no qual o empreendedor tem pouco ou nenhum controle, mas que podem influenciar diretamente no sucesso ou fracasso do empreendimento. Vários fatores fazem parte deste conjunto, como: ambiente econômico, fiscal, tecnológico, social. Todos esses fatores podem representar grandes oportunidades no mercado, mas também podem se transformar em grandes ameaças em espaços de tempos distintos.

D.O.: Foi operacionalizado por meio de análises de fatores econômicos relativos a financiamentos, ameaça de futuros entrantes, modificações locais, apoio de órgãos governamentais e da iniciativa privada, influência da área local de preservação, comunidade local. A abordagem foi efetuada por um questionário semi-estruturado aplicado junto ao representante da comunidade local, a um representante da SPVS, governo municipal e empreendedores da região. A análise documental também foi utilizada para entender melhor o contexto da região. O Quadro 4, a seguir, explora a aplicação de cada variável desta dimensão:

Quadro 4: Dimensão da análise – contexto socioambiental local.

Características Descrição

Financiamentos Existência ou não de um programa de financiamento público ou privado para poder atuar no mercado de crédito de carbono.

Futuros entrantes

Barreiras de entrada em decorrência do crescimento muito acentuado do mercado de carbono na esfera mundial.

Modificações sociais

Análise da área antes e depois da implantação dos projetos.

Permite verificar se o desenvolvimento sustentável da região também tem propiciado condições de vida melhores para os desenvolvidos na região. Interação política da comunidade local.

Construção da base de recursos

D.C.: Empreendimentos iniciais inovadores e orientados para o crescimento exigem recursos diferentes daqueles de empresas de crescimento lento (BRUSCH, GREENE e HART, 2002). É óbvio que a estratégia é baseada nas forças dos recursos. A questão mais importante, que ainda precisa de resposta, é: mas e se você não tem nenhuma força de recurso? (WERNERFELT, 1997).

D.O.: Foi operacionalizado por meio de análise da pirâmide dos recursos para criação de valor, levando em conta aspectos de vantagem única, ativos estratégicos, competências essenciais, capacidades e recursos genéricos. Estas categorias foram identificadas nos empreendedores estudados mediante entrevista semi-estruturada e baseada no artigo das autoras Brusch, Greene e Hart (2002).

Quadro 5: Dimensão de análise – construção da base de recursos.

Características Descrição

Vantagem única Diferencial estratégico fundamental, que pode proporcionar uma enorme vantagem mercadológica em relação aos concorrentes.

Ativos estratégicos

Podem representar diferencias de peso para a empresa detentora, em diferentes termos e níveis.

Competências essenciais

Conhecimento tácito e funcional de todo o processo. Decorre da experiência e grau de assimilação do empreendedor quando da gestão do seu negócio.

Capacidade Permite identificar as habilidades sociais em relação à rede de relacionamentos internos e externos, com fornecedores, colegas de trabalho, financeiro e vendedores. Também permite verificar habilidades organizacionais com grupos de funcionários e gestores.

Recursos genéricos

Permite verificar de forma genérica a utilização de recursos financeiro, técnicos, humanos e sociais.

Estratégias empresariais e processos gerenciais

D.C.: Conjunto dos grandes propósitos das organizações visando a otimizar os recursos das organizações para atingir uma situação futura de acordo com o planejamento da empresa. Processos gerenciais são elementos que fornecem base para a implementação das estratégias.

D.O.: Foram identificados por meio de entrevista semi-estruturada com empreendedores da região e seguindo um roteiro baseado em Filion (1999).

Quadro 6: Categoria de análise – estratégias empresariais e processos gerenciais.

Características Descrição

Visualizar Identificar um interesse em um setor de negócios, entender um setor de negócios, detectar uma oportunidade de negócios, imaginar e definir um contexto organizacional e planejar.

Criar una nova arquitetura de negócios

Formular visões complementares, atividades e tarefas gerenciais a serem desempenhadas, estruturar o sistema de atividades e organizar.

Animar / dar vida Ligar as tarefas aos recursos humanos; recrutar, selecionar e contratar recursos humanos, dirigir os recursos humanos para a realização das visões complementares, comunicar, motivar e liderar.

Monitorar Monitorar as realizações e os recursos usados, incluindo o tempo. Comparar com as previsões e analisar diferenças.

Corrigir, ajustar, melhorar.

Aprender Em qualquer nível, questionar o que foi feito e como foi feito.

Considerar rotas alternativas. Buscar elementos de consistência. Raciocinar. Imaginar. Definir e redefinir a visão central e as visões complementares.