A empresa Gama atua na região de preservação da SPVS com um negócio segmentado no ramo de meliponicultura (criação de meliponídeos). Meliponídeo é o nome dado à família que engloba diversas espécies de abelhas nativas sem ferrão.

No projeto desenvolvido pela SPVS na Floresta Atlântica, a espécie desenvolvida é a jataí (tetragonisca angustula). O projeto vem sendo desenvolvido desde 2002 e a contribuição da SPVS é principalmente no sentido de propiciar cursos para pequenos produtores de algumas comunidades da região. O estímulo para o desenvolvimento desta atividade apresenta grandes diferenciais ambientais, já que as abelhas como a Jataí garantem a polinização da maior parte das espécies florestais nativas da região, enquanto a tradicional abelha africana (apenas para ilustrar) tem ferrão e mostra-se potencialmente agressiva ao produtor e ao ambiente.1

Vantagens sociais e econômicas podem ser facilmente verificadas, pois o mel apresenta excelente qualidade, com uma característica de leve acidez no sabor, o que acaba tornando o produto final pouco enjoativo, conferindo um valor agregado bastante interessante. Também cabe salientar que o mel é produzido em uma área ambiental inserida na Floresta Atlântica, é produzido de forma muito racional, sem agressão ao meio ambiente, e auxilia a base comunitária local.

A primeira colheita de mel foi realizada no verão de 2006/2007 e não venceu a demanda de mercado em virtude da grande qualidade e dos diferenciais citados acima. Atualmente, o projeto ainda depende muito das pequenas unidades produtivas, normalmente familiares, mas já existe na região um empreendimento

1 Informações obtidas no site da SPVS. Disponível em: <http://www.spvs.com.br>. Acesso em: 12 jan. 2007.

maior, com 12 colaboradores, que envasa, rotula e destina o produto para mercados de pequeno porte e lojas especializadas, em Curitiba. A produção ainda é considerada pequena, mas com boas perspectivas de crescimento futuro.

Da mesma forma que na Empresa Beta, entrevistas semi-estruturadas foram realizadas em três diferentes ocasiões. A primeira, durante visita preliminar para verificar a viabilidade do trabalho, e as demais, em duas novas visitas posteriores, com o objetivo de levantar maior número de informações sobre o caso.

6 ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo tem por objetivo discutir os dados coletados à luz do referencial teórico adotado nesta pesquisa. Inicialmente, é utilizado o artigo de Brush, Greene e Hart (2002) como base para efetuar comparações entre os empreendimentos analisados. O objetivo é verificar quais bases de construção de recursos foram efetivamente utilizadas em cada um dos casos e realizar comparação entre eles.

Na segunda parte deste capítulo, os processos gerenciais empreendedores apresentados por Filion (1999) são utilizados como lente teórica para analisar os estudos de caso desta pesquisa.

6.1 O EMPREENDEDOR E A BASE DA CONSTRUÇÃO DE RECURSOS Os recursos podem ser classificados em seis tipos: humano, social, financeiro, tecnológico e organizacional (GREENE, BRUSH e BROWN, 1997). O recurso humano diz respeito à experiência, formação acadêmica, reputação no mercado, conhecimento tácito e funcional. O recurso social diz respeito aos contatos no setor, relacionamento com clientes e fornecedores. O recurso financeiro é o recurso individual. O tecnológico diz respeito a licenças, patentes de proteção do produto ou de certo processo corporativo e organizacional. Os recursos organizacionais são relativos ao grupo de funcionários e gestores que adquirem conhecimento tácito. Além destes recursos, existe também a vantagem única e os ativos estratégicos.

A vantagem única é um fator de mercado que só a sua empresa possui. Pode ser o domínio de uma tecnologia, uma gestão logística inigualável, ou a exploração de um nicho de mercado. O ativo estratégico são máquinas e equipamentos. O Quadro 7 abaixo lista os recursos para criação de valores e quais destes recursos são encontrados nas empresas analisadas dentro dos seguintes critérios:

1. Recurso não localizado.

2. Recurso pouco utilizado.

3. Recurso importante.

A empresa Alfa não se caracteriza por contar com uma vantagem única, pois se trata de um empreendimento de pequeno porte que praticamente não tem muito diferencial em relação aos concorrentes. Diversas empresas do mercado exploram o cultivo de horta orgânica, principalmente por se tratar de uma tendência muito forte de mercado e com intenso apelo mercadológico, pois confere as empresas a possibilidade de comercializar seus produtos com margem superior aos cultivados em hortas tradicionais, além do fato de existir uma busca cada vez mais acentuada por alimentos saudáveis que possam contribuir para a melhora da qualidade de vida da população.

Os ativos estratégicos também não estão presentes, pois como a produção ainda não atingiu patamares extremamente elevados, a maior parte da produção continua tendo caráter familiar e não necessita de maquinários de ponta para participar do mercado.

A competência essencial é um recurso importante e foi aprimorada com cursos fornecidos pela SPVS, pois o morador local já tinha conhecimentos tradicionais sobre plantações, colheitas, mas ainda não tinha muitas noções sobre sustentabilidade e horta orgânica. As capacidades também estão elencadas como um recurso importante, pois a habilidade social é um ativo muito relevante que promove integração entre os pequenos produtores e a empresa que vai comercializar suas safras. O recurso genérico também foi construído em parceria com a SPVS e outros órgãos que atuam na região, pois foram necessários recursos técnicos baseados em licença ambiental para liberação dos projetos e mão-de-obra confiável.

6.1.2 Análise da Empresa Beta

A vantagem única é um recurso importante para a empresa Beta, pois produz e comercializa banana orgânica e banana tradicional, também conhecida como banana seca. A concorrência deste produto é muito baixa na região e normalmente formada por pequenos produtores independentes ou pequenas cooperativas. Os pequenos produtores reclamam da falta de apoio em relação a financiamentos e do favorecimento exagerado de apenas um grupo empresarial em detrimento dos moradores mais antigos da região. Os ativos estratégicos também são fundamentais, pois a produção artesanal não se compara com a produção fabril, principalmente em relação à capacidade instalada, rapidez e flexibilidade.

As competências essenciais formam um requisito indispensável para a empresa Beta, pois o conhecimento humano sobre o processo é fundamental. Antes da chegada da SPVS na região, já existiam quase 130 produtores artesanais, que acabaram se unindo para formar pequenas comunidades, com o objetivo de fortalecimento no mercado e encerramento da guerra de preços. Com a entrada da empresa Beta, a operação ficou bem mais profissional, com treinamentos fornecidos pela SPVS e outras entidades que conseguiram dividir o mercado entre a produção completamente artesanal e um modo de produção com qualidade elevada, tanto que é verdade que todo o lote de banana orgânica é exportado. As capacidades organizacionais são bem acentuadas na empresa Beta, pois já trabalha em sistema departamentalizado, com divisão de tarefas. Os recursos genéricos também formam

um diferencial para a empresa Beta no que diz respeito ao capital humano e social e também no requisito técnico, pois consegue exportar seus produtos para o exigente mercado europeu.

6.1.3 Análise da Empresa Gama

A vantagem única é um diferencial importante para a empresa Gama. O mercado de mel é bastante competitivo, mas não tem um único competidor que domine todo o mercado, nem em termos de volume quanto em questão de marca.

Existe uma grande gama de produtos provenientes de pequenos produtores ou associações de produtores, sendo que a busca por diferenciais é sempre muito acentuada. A opção de focar em apenas uma espécie de abelha e procurar fabricar um produto com elevada qualidade e responsabilidade ambiental significam ativos preciosos para os investidores deste empreendimento.

Os ativos estratégicos ainda não representam impacto nos negócios da empresa Gama, pois a produção ainda é relativamente nova e tem um caráter artesanal quando se trata dos pequenos produtores. As competências essenciais estão presentes no contexto da empresa Gama, pois as experiências anteriores dos empreendedores auxiliaram muito na confecção do novo modelo de negócios que foi implantado.

As capacidades são importantes para a empresa Gama, mas ainda não estão desenvolvidas em toda sua potencialidade, pois a estrutura da empresa é pequena, mas o foco nesta questão é prioritário, pois o crescimento da empresa pode ser afetado se ignorar estes aspectos. Os recursos técnicos estão presentes no desenvolvimento de produtos diferenciados, de qualidade superior e que possam ter sucesso no mercado.

6.1.4 O Empreendedor e a Base da Construção de Recursos: Comparando os Casos

Por meio da coleta de dados realizada, pode-se dizer que nos três casos estudados os empreendedores já tinham uma noção prática do negócio a ser estabelecido, mas faltava uma capacitação técnica que possibilitasse aproveitar as

potencialidades do mercado, gerar empregos e, principalmente, empreender de forma altamente sustentável. Os negócios da região, antes da entrada da SPVS, eram completamente extrativistas, artesanais, sem escala e pouco profissionais.

Quando as capacidades se tornam cruciais para a missão da empresa e são executadas de maneira consistente, tornam-se competências essenciais2 (GREENE, BRUSH e BROWN, 1997). Conjuntos de competências essenciais especializadas e que permitem à empresa sobressair-se em relação às outras do setor se tornam ativos estratégicos (AMIT; SHOEMAKER, 1993).

Contudo, observa-se que as empresas Alfa e Gama ainda não conseguiram criar uma vantagem competitiva real, pois a empresa Alfa é focada em um produto com boa concorrência no mercado e a empresa Gama ainda está em fase de estruturação geral de seu negócio. A empresa Beta já atingiu um grau de maturidade maior, seu produto tem um mercado bem definido e sua demanda também já está dentro de um patamar constante, variando mais pela capacidade instalada da fábrica do que propriamente pela falta de procura do produto.

No documento CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO PROTOCOLO DE KYOTO: CRIAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS A PARTIR DO PROJETO REFLORESTAMENTO DA MATA ATLÂNTICA (SPVS) (páginas 78-84)