Definição e Características das Redes

Porter (1998) define redes de empresas como o modo organizacional de atividades econômicas por meio de coordenação e/ou cooperação interfirmas. Nesta perspectiva, as redes de empresas ligadas em interdependência por meio de suas atividades, ao mesmo tempo em que se complementam em suas competências e experiências, buscam o sucesso deste modelo.

A visão de Porter concentra-se nos aspectos instrumentais de consecução das estratégias individuais das empresas, porquanto façam uso de associações para atingi-los.

Para Mance (1999), as redes constituem-se de uma articulação entre diversas unidades que, por meio de certas ligações, trocam elementos entre si, fortalecendo-se reciprocamente, e que podem se multiplicar em novas unidades. Esta idéia de rede remete à importância de integração e interatividade de cada unidade integrante da rede, o que proporciona desenvolvimento e consolidação deste arranjo. Segundo o citado autor, as redes podem ampliar-se em sua intensidade e extensão, promovendo a diversificação da produção com o propósito de atender às demandas da própria rede, proporcionando seu fortalecimento e vindo a abranger novas unidades que podem, deste modo, se multiplicar.

Segundo Axelson & Easton (1992), uma rede pode ser definida como um modelo ou metáfora que descreve um número, em geral elevado, de entidades ligadas entre si. Já, Van de Ven & Ferry (1980) aborda-a como o padrão total de relacionamentos num grupo de organizações que agem com vistas a objetivos comuns, enquanto outros autores, p.ex., Lundgren (1994), definem a rede como um conjunto de laços e relações sociais que unem organizações.

Castells (1999) considera as redes estratégicas como uma tendência da evolução organizacional e justifica sua formação pela capacidade de permitir às empresas atingirem maior alcance nos aspectos flexibilidade e competitividade. Este autor relata que países e organizações mais competitivos estão atentos a este modelo e priorizam a atuação das redes para aumento de competitividade.

Verschoore Filho et al. (2004) apresentam dois aspectos das estruturas em redes: (i) a rede pode definir-se como um arranjo organizacional, o qual se revela preparado para enfrentar as dificuldades e crises do ambiente competitivo que cerca as empresas e (ii) a estrutura de redes estratégicas viabiliza possibilidades que, isoladamente, não seriam tão facilmente alcançadas, tendo em vista a falta de poder competitivo de uma única empresa em seu setor.

Então, sendo assim, pode-se assumir que, em essência, redes são relacionamentos. Mas, o fato é que, independentemente da definição dada, a forma como as redes são entendidas e definidas tem um efeito concreto na maneira como se aborda um estudo a seu respeito. Questões tão simples quanto o seu modo de funcionamento, até outros temas mais complexos, como a forma como se delimitam, passando pelos problemas que se lhes julgam inerentes – por exemplo, interesses estratégicos, confiança entre os participantes e construção de conhecimento– não têm ainda, na literatura, uma convergência conceitual.

O conceito de rede estratégica é tratado por Gulati, Nohria & Zaheer (2000, p.203) como o “conjunto de relacionamentos duradouros de uma empresa, tanto os horizontais quanto os verticais, com outras organizações (fornecedores, clientes, concorrentes, ou outras entidades), de significância estratégica para as empresas envolvidas neles, e incluem alianças estratégicas”. Por verticais, entendem-se os relacionamentos hierárquicos da rede, em termos de dependência econômica, como, por exemplo, as relações entre fornecedores e clientes. Os relacionamentos horizontais dão-se com outros participantes da indústria, como concorrentes, órgãos reguladores e instituições governamentais. Esta definição é relativamente limitada ao ambiente comercial, especificamente contratos de fornecimento, e ajusta-se melhor a uma abordagem voltada à gestão da cadeia de suprimentos, mas há

aspectos interessantes a serem considerados nas sub-contratações, no que diz respeito a outras motivações para a formação de tais redes, em especial, alguma forma de colaboração.

Imaginando duas racionalidades para colaboração – reduzir custos e incrementar capacidade produtiva –, em que, na primeira, a firma contratante conduz uma estratégia de levar seus parceiros a assumir maiores riscos no sentido de conter os custos de produção e, na segunda, as fronteiras entre as firmas sejam virtualmente dissolvidas para que as capacidades sejam somadas, Powell & Smith-Doerr (1994) consideram o primeiro caso como um movimento de poder, enquanto o segundo seria um movimento de cooperação. Em qualquer das abordagens, o porte das firmas, a capacidade econômica ou a detenção de conhecimento podem realçar diferenças entre os parceiros de negócio, desenvolvendo-se uma relação de dependência ou controle de uma empresa da rede sobre outras, particularmente, os fornecedores. Conseqüentemente, a relação de poder contida na estrutura da rede pode representar dois lados da mesma questão: a possibilidade de uma transformação estrutural ou o risco de fracasso da relação. Porém, seja no caso de uma relação que se iniciou sem uma percepção de mútua dependência, seja no caso de uma relação de dependência explícita, o resultado pode ser a construção de confiança mútua, e esta confiança pode vir a sustentar a relação, independentemente da posição de força relativa entre as empresas.

Em particular, Powell & Smith-Doerr (1994) reconhecem que toda grande empresa tem um grande número de ligações, em geral complexas, com companhias de variados portes, com diferentes capacidades e diversos motivos para colaborar. Então, nestes casos, pode ser facilmente observado como a quantidade (por exemplo, número de alianças) pode modelar a qualidade (por exemplo, a natureza das parcerias) nas relações. Com a experimentação de novas formas de organização, tais firmas estão descobrindo que suas

identidades estão sendo afetadas ou alteradas de uma maneira que elas ainda não haviam antecipado, quando suas ligações eram mais restritas.

No que concerne às motivações e propósitos da relação, reitera-se que, aquilo de que trata esta pesquisa são redes estratégicas, i.e., entidades teóricas representadas de forma abstrata por uma topologia específica na forma de rede, que representam as conexões ou ligações entre diferentes agentes ou atores sociais – no caso, as empresas –, que envolvem, no âmbito operacional, fluxos de troca.

Quanto a essa questão, alguns autores relatam as características particulares da formação de redes, como Amato Neto (2000), que aponta razões e necessidades que, segundo ele, são atendidas pelas redes estratégicas: (i) combinar competências e utilizar know-how de outras empresas; (ii) dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos; (iii) partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiências em conjunto; (iv) oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada; (v) exercer uma pressão maior no mercado, aumentando a força competitiva em benefício do cliente; (vi) fortalecer o poder de compra; (vii) obter mais força, para atuar nos mercados internacionais.

Há, no entanto, que se ter em mente que a pesquisa aqui descrita não se restringe apenas ao conceito de redes como um conjunto de relações de troca em si, mas sim de um sentido mais “industrial” ou estratégico de rede (HAKANSSON & JOHANSON, 1995), em que esta se constitui não só a partir de atores (as empresas e as instituições) e das relações entre eles, mas também a partir de recursos e conhecimentos e das dependências a eles associadas. Nesta abordagem, não só a maior ou menor complexidade das atividades

desenvolvidas pelos atores, mas também a posse ou não de determinados recursos e conhecimentos funcionam como elementos restritivos e, simultaneamente, como geradores de oportunidades nas relações entre eles.

Todeva & Knoke (2005) também consideram que as redes não são apenas parcerias que melhoram a efetividade das estratégias competitivas das firmas pela troca mútua de recursos, sejam tecnologias, produtos ou conhecimentos, mas são novas formas de negócio que permitem aos parceiros a melhoria dos seus relacionamentos interempresariais, bem como propiciam o surgimento de ativos intangíveis resultantes da interdependência.

Sobre os ativos e competências desenvolvidos no âmbito da relação entre os parceiros, Dyer & Singh (1998) discorrem sobre seu caráter evolutivo ao longo do tempo e sobre sua difícil replicação ou imitação, que resulta em fator de competitividade. Sendo assim, cada forma específica de relacionamento poderá conduzir ao surgimento de diferentes valores, ativos ou bens intangíveis disponíveis para os participantes em redes.

Quando se trata de compreender os valores, ou as formas de capital que motivam a formação de redes estratégicas, as redes podem ser também visualizadas como estruturas sociais e analisadas segundo o modelo estruturalista de Bourdieu (1994). De maneira simplificada, o esquema que leva à análise empírica ocorre dentro de um ‘campo’, delimitado por um ‘capital’, onde ‘agentes’ em determinadas posições têm disposições específicas e competem utilizando diferentes estratégias. O campo é um ambiente de disputa, enquanto os agentes buscam sua expansão e a ampliação de seu capital, ativos tangíveis ou intangíveis valorizados nesse campo.

Não é objetivo do pesquisador, neste estudo, analisar as interações competitivas ou as questões relativas à disputa pelo poder, mas o modelo estruturalista, quando aplicado a um ambiente de empresas ou de redes de empresas, necessariamente tratará as relações pela ótica da competição e não da colaboração (BOURDIEU, 1986). Tendo em mente o fato de que relações colaborativas não são naturais numa estrutura de competição, o autor não se exime de percebê-las, mesmo quando trata de manifestações aparentemente não competitivas. A motivação das empresas, em suma, é a acumulação econômica e, por conseguinte, toda forma de interação colaborativa deverá vir por força do interesse comercial.

Enfim, as redes estratégicas serão tratadas, neste estudo, como estruturas de relações comerciais colaborativas entre empresas, as quais formam alianças para atingir objetivos de interesse comum, sob a coordenação e a liderança de uma empresa focal, com base em regras pré-acordadas, confiança e interdependência, compartilhando recursos e conhecimento para ampliar seu capital intelectual, desenvolvendo competências e ganhando competitividade individualmente, ao mesmo tempo em que um capital social próprio da rede é construído.