padrões comparativos :
2.1.4 Desempenho e produtividade: I nter-relações e contribuições
Harrington (1993, p. 223-224) e Rummler e Brache (1992, p. 88) consensam na premissa de que, todo e qualquer sistema de medição, seja ele de desempenho ou produtividade, que não ofereça retroalimentação das medições das atividades para o pessoal que as executam, perde o seu sentido e a sua validade, em virtude de não ser dada ao executante a oportunidade de melhoria e aprendizado.
Pestonjee apud Singh (1988), propõe três perspectivas sobre as quais a Produtividade é entendida e pesquisada. São chamadas de perspectivas ergonômica ou sistema homem-máquina, perspectiva econômica ou sistema input-output e perspectiva da individualidade.
É neste sentido que, Gaither e Frazier (1999, p. 462), consideram que a melhoria da produtividade de uma empresa deve passar por questões não somente técnicas, mas também emocionais e formas de se enxergar o trabalho.
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP Ettinger (1990, p. 14) reforça esta argumentação ao declarar que “maior produtividade é, essencialmente, o resultado da realização humana, baseada numa inteligente cooperação”.
Portanto, o segundo aspecto que deve ser considerado nos sistemas de medição, é a observação das causas e efeitos na relação entre o desempenho do trabalhador e sua atitude perante o trabalho, isto é, sua motivação.
Hronec (1994, p. 13), ao observar que a mudança do comportamento humano é mais efetiva e menos dispendiosa, quando se realiza a avaliação, já demonstrada pela pesquisa e pela experiência, reforça a conclusão obtida por Kaplan e Norton (2000, p. 341), de que o “feedback e a análise das informações estratégicas ajudam a preservar o entusiasmo na jornada estratégica e a orientar a organização para níveis de desempenho ainda mais elevados” Conclui-se que a ausência de um bom sistema de feedback se constitui num dos impedimentos à motivação, e, por conseguinte, limitação potencial na utilização dos sistemas de medição e risco à produtividade.
Ressalve-se que os termos desempenho e produtividade não devem ser confundidos, pois desempenho é simplesmente output, enquanto produtividade corresponde a output relativo aos inputs ou relativos aos objetivos.
Maly (1978, p. 84-87), determina um índice de produtividade pela composição de cinco categorias de relações, descritas abaixo:
- Í ndice Total (Overall Indexis) – Razão entre os outputs de toda a
organização, pelo total de inputs utilizados, incluindo trabalho, capital, recursos e miscelâneas;
- Razão de Objetivos (Objective Ratios) – razão entre os resultados
alcançados pelos resultados esperados ou planejados;
- Razão de Custos (Cost Ratios) – razão entre o desempenho do
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- Razão dos Padrões de Trabalho (Work Standard Ratios) – razão
entre o trabalho da unidade ou do produto alcançado pelo grupo ou departamento, pelo trabalho esperado ou padrões praticados em outras organizações;
- Razão dos Tempos Padrões (Time Standars Ratios) – razão entre
o desempenho dos produtos ou serviços pelo tempo necessário para produzí-los.
De acordo com Muscat e Francischini apud Bandeira (1997), na implementação das medidas de desempenho, precisa-se considerar os seguintes princípios:
a) Relevância: constar informações atreladas aos objetivos, às metas e aos fatores críticos de sucesso, tanto da empresa como de todos os elementos externos que estejam ligados a cada função do negócio;
b) Oportunidade: dispor de informações a tempo oportuno para a tomada de decisão apropriada;
c) Validade: comprovar o que se comprometeu a medir, quer dizer, mostrar a validade das medidas em relação aos objetivos propostos;
d) Unicidade: ser único, mutuamente exclusivo, nunca redundante, evitando, assim, mais de uma medição para uma mesma operação;
e) Acurácia: concordar as informações processadas com a real situação das operações da empresa, a fim de torna-las passíveis de ação corretiva;
f) Desdobramento: evidenciar o nível de detalhamento ou de generalização da informação pretendida;
g) Amplitude: inserir informações relativas ao universo observado, decompondo em contexto interno (sistêmico) e externo (ambiente). Convém visar o equilíbrio entre estar completo e ser exaustivo;
h) Histórico: expor cronologicamente as informações, dando origem à análise comparativa entre épocas distintas;
i) Comparabilidade: estabelecer o confronto entre os valores reais e os valores previstos, permitindo analisar a evolução ao longo do tempo;
j) Tendência: refletir o nível de propensões das medidas obtidas com base nas informações históricas;
k) Previsibilidade: consolidar antecipadamente as informações, pressupondo com base no histórico e nas tendências;
l) Sensibilidade: ser perceptível às variações do processo, identificando de imediato a magnitude das oscilações;
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m) Freqüência: gerar informações a cada intervalo de tempo previamente fixado, formando subsídio à análise comparativa temporal;
n) Proximidade: estar o mais próximo possível da operação com a finalidade de evitar desvios de interpretação do problema e de conduzir ao foco do problema (rastreamento);
o) Manuseamento: propiciar a facilidade de manuseio por parte de todos os integrantes do sistema de avaliação de desempenho, tornando simples e inteligível.
Hronec (1994), postulou a adoção do modelo de um modelo de medição da produtividade: Quantum. Este modelo trabalha com apenas três famílias de indicadores para medir os desempenhos da qualidade, do tempo e do custo. Segundo o autor, a organização pode melhorar resultado seus processos e de seu desempenho total, quando estas três famílias de indicadores estiverem sendo focalizadas, simultaneamente.
Gera-se uma matriz de três por três, constituída de I CD’s, conhecida como Matriz Quantum de Medição de Desempenho. Para a geração, medição e análise destes indicadores, utiliza-se o modelo Quantum, o que propicia a otimização do valor (custo) e do serviço (qualidade) da organização por seus clientes. Este resultado é chamado de Desempenho Quantum. Veja-se a diagramação representativa do modelo Quantum:
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Figura 04 – Modelo Quantum de desempenho Fonte: Hronec (1994)
A geração e a implementação dos indicadores de desempenho seguem os seguintes passos: